Un fondo di corporate venture capital può aprire porte, accedere a tecnologie emergenti e generare ritorni finanziari. Lo abbiamo scritto spesso su EconomyUp. Non risolve però, da solo, il problema che interessa davvero a una grande impresa: portare una soluzione esterna nelle business unit, farla lavorare su processi e prodotti, misurarne l’effetto. Insomma, fare innovazione concreta.
Come fare? In una recente conversazione con Global Corporate Venturing, il managing director di Bosch Ventures Philipp Rose riassume la risposta con una formula essenziale: «Start by defining the CVC’s purpose». Prima ancora di fissare budget, settori e criteri di investimento, una corporate deve chiarire a quale funzione industriale serve il proprio CVC, dice il manager del Corporate Venture Capital del gruppo tedesco.
Bosch Ventures ha avviato nel 2025 il suo sesto fondo, da circa 250 milioni di euro, destinato soprattutto a startup deep tech attive in efficienza energetica e intelligenza artificiale. Bosch indica oltre 100 investimenti realizzati dal 2007; il bilancio annuale 2025 segnala circa 70 partecipazioni attive, con presidi negli Stati Uniti, in Germania, Israele e Cina.
I numeri contano, ma spiegano solo una parte del modello.
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Bosch Ventures: un CVC con funzioni distinte
Nell’intervista a Global Corporate Venturing, Rose insiste sul punto di partenza: «knowing why the corporate venture team exists in the first place». La definizione dello scopo ha portato Bosch a rendere più chiara la strategia dell’unità e a preservarne l’autonomia decisionale, mantenendo al tempo stesso un collegamento concreto con le divisioni operative.
Il fondo di investimento lavora su startup e tecnologie che possono avere rilevanza per il gruppo nel medio-lungo periodo. Ma Bosch ha affiancato al CVC il programma Open Bosch, dedicato al venture clienting per individuare startup, metterle in contatto con le business unit e costruire partnership commerciali o tecnologiche.
La distinzione è sostanziale. Una startup può diventare fornitore, partner tecnologico o cliente di Bosch senza entrare nel portafoglio del fondo. Il capitale resta quindi uno strumento selettivo, mentre la collaborazione industriale può coinvolgere un bacino molto più ampio di imprese innovative.
Bosch tiene distinta anche l’attività di venture building. Nel rapporto annuale del gruppo, Robert Bosch Venture Capital è indicata come la società che investe in startup esterne, mentre Bosch Business Innovations sviluppa startup interne. Tre leve, tre obiettivi e tre processi che possono dialogare senza essere sovrapposti.
Dal fondo al venture clienting: dove si crea il valore
Il modello intercetta una debolezza ricorrente nelle strategie di corporate innovation: finanziare una startup, partecipare a un demo day o avviare una sperimentazione non equivale a generare un risultato industriale.
Il venture clienting affronta proprio questo limite. Richiede persone capaci di tradurre una necessità operativa in una ricerca di mercato, selezionare le tecnologie, organizzare una sperimentazione con indicatori misurabili e accompagnare procurement, sicurezza, compliance e linee di business verso un eventuale contratto. Sono attività lontane dalla sola logica finanziaria del fondo.
È l’esperienza che aiuta a comprendere la migliore combinazione dei diversi elementi. Nel 2021 EconomyUp aveva trattato il caso Bosch in un’analisi sulle ragioni per non fare un fondo CVC. Il nodo era già allora la capacità di creare opzioni strategiche e non inseguire un contributo immediato al conto economico di una grande impresa. Cinque anni dopo, la riflessione di Rose aggiunge un elemento organizzativo: l’opzione acquista valore quando una corporate sa trasformarla in una relazione industriale.
Insomma, il CVC è uno strumento dentro un sistema più ampio; usarlo come sinonimo di innovazione aperta rischia di produrre aspettative sbagliate e metriche poco utili.
Il contesto italiano del corporate venture capital
L’esperienza Bosch è interessante per le aziende italiane, nelle quali il corporate venture capital sta crescendo, anche se non è ancora maturo. E la sua evoluzione dipenderà proprio dalla capacità di distinguere le diverse leve dell’innovazione per il business: investimenti, partnership e sviluppo di nuove iniziative.
Il decimo Osservatorio Open Innovation e Corporate Venture Capital di Assolombarda registra 523 startup e PMI innovative partecipate da imprese con almeno 50 addetti. Rappresentano il 3,4% delle circa 15.300 imprese innovative censite e generano 829 milioni di euro di ricavi, pari al 6,4% del totale.
Il dato va letto insieme a un altro elemento: il 37,7% degli investitori CVC appartiene all’industria e il 41,2% degli investimenti delle corporate industriali è destinato a imprese innovative impegnate in ricerca e sviluppo. La domanda industriale per tecnologie esterne esiste, soprattutto su deep tech, energia, manifattura, mobilità, infrastrutture e software. Il passaggio più difficile resta collegare questa domanda agli asset, alle procedure e alle persone che possono adottare le soluzioni.
Anche il Rapporto VeM 2025, curato dall’Osservatorio Venture Capital Monitor di LIUC e AIFI, rileva una presenza crescente delle corporate nei round italiani, sia attraverso strutture CVC formalizzate sia con modalità meno articolate. La differenza tra le due formule non è nominale: cambia la qualità del processo con cui l’impresa valuta, finanzia e adotta l’innovazione.
Le indicazioni per le corporate italiane
Che cosa ci dice l’esperienza di Bosch Ventures? La prima lezione è la chiarezza del mandato. Un CVC deve sapere se cerca tecnologie per il core business, nuove aree adiacenti, opzioni su mercati lontani o ritorni finanziari con vincoli strategici. Obiettivi diversi richiedono team, tempi e criteri di valutazione differenti.
La seconda riguarda la governance. Il fondo deve poter investire con tempi compatibili con il venture capital e con un processo professionale di gestione del portafoglio. Le business unit, invece, devono avere canali chiari per sperimentare e acquistare soluzioni esterne. Tenere insieme le due attività senza confonderle evita che ogni collaborazione debba trasformarsi in un investimento e che ogni investimento venga giudicato solo sul risultato immediato di una divisione.
La terza lezione riguarda le metriche. Accanto a deal, valutazioni ed exit, una corporate può misurare quanti problemi operativi sono stati affrontati con startup, quanti pilot hanno portato a contratti, quale impatto hanno prodotto su costi, ricavi, qualità, sostenibilità o tempi di sviluppo. Sono indicatori più complessi da costruire, ma raccontano la ragione industriale dell’attività.
In Italia alcuni gruppi stanno già muovendosi verso piattaforme più integrate. È il caso di A2A Life Ventures, che combina CVC, venture building, ricerca e sviluppo, AI e valorizzazione degli asset, con l’obiettivo di passare dal bisogno delle business unit a soluzioni utilizzabili anche sul mercato esterno. La direzione è simile a quella indicata da Bosch, pur con una configurazione diversa.
Il caso Bosch Ventures non offre una ricetta da copiare. Offre un criterio: il capitale funziona quando è inserito in un sistema che rende l’impresa capace di riconoscere una tecnologia, sperimentarla e decidere se trasformarla in partnership, fornitura, investimento o nuova iniziativa.
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