Corporate venture capital, l'esperienza di Bosch e le ragioni per non fare un fondo | Economyup

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Corporate venture capital, l’esperienza di Bosch e le ragioni per non fare un fondo



Robert Bosch Venture Capital (RBVC) è tra i fondi di CVC più grandi in Europa e di maggiore successo. Due i messaggi chiave del managing partner Ingo Ramesohl: non si fanno soldi e anche quando funziona, il contributo ai conti dell’azienda è insignificante. I ritorni finanziari sono un mezzo non il fine

di Alberto Onetti

06 Apr 2021


Oggi voglio tornare sul tema dei Corporate Venture Capital (CVC). Ne avevo già parlato in un precedente post dove avevo cercato, insieme a Geert van de Wouw, Vice President Shell Ventures, di rispondere alla domanda: a cosa serve avere un fondo di Corporate Venture Capital?

In questo articolo invece cerco di chiarire quali sono le ragioni per cui un’azienda non dovrebbe lanciare un fondo di CVC. E lo faccio facendo leva sull’esperienza di Ingo Ramesohl, Managing Director of Robert Bosch Venture Capital (RBVC), tra i fondi di CVC più grandi in Europa e, direi, – per quanto il tema dei ritorni sull’investimento dei fondi di venture capital sia tra i segreti meglio custoditi al mondo – tra quelli di maggior successo in termini di performance.

Due messaggi chiave escono dalla Mind the Chat con Ingo:

  1. Un CVC non serve per fare soldi.
  2. Anche qualora avesse un ritorno eccezionale sugli investimenti fatti, un fondo di CVC produce un contributo insignificante per il conto economico della azienda (“A $600 million fund is not going to move the needle in a $72 billion revenue company”).

Quindi a che cosa serve un fondo di Corporate Venture Capital?

Per presidiare le aree di futuro sviluppo dell’azienda. O, per essere ancora più chiari, per fare in modo che l’azienda abbia un futuro.

Il che non prescinde dal fatto che il fondo debba produrre ritorni finanziari. “As a CVC we have to be strongly return focused” ricorda Ingo. Ma i ritorni finanziari sono un mezzo non il fine: “Money making is an enabler for innovation making”.

Il fine è avere accesso alle migliori tecnologie e business model. Solo un sottoinsieme saranno oggetto di investimento. La maggior parte invece saranno oggetto di collaborazione con le business unit della casa madre (“Something may not be suitable for us to invest in but it might be suitable for a partnership with Bosch”).

In questo modo il CVC va a complementare il Venture Client model. Per fare questo, dentro a RBVC c’è da un paio d’anni un gruppo di persone (chiamato Open Bosch) che ha come obiettivo di creare connessioni tra le startup con cui il fondo viene in contatto e le business unit di Bosch.

Non è un caso che nessuno degli oltre cinquanta società investite da RBVC nei suoi quasi quindici anni di vita (sono al quarto fondo, per un valore complessivo di quasi 600 milioni di euro, qui tutti i dati per chi fosse interessato) è stata comprata da Bosch. Perché un fondo di CVC non risponde ai bisogni immediati dell’azienda (per quelli ci sono le collaborazioni – il Venture Client appunto – e, quando serve, le acquisizioni). Il suo obiettivo è plasmare l’azienda del futuro creando opzionalità strategica. E come discusso in un precedente post, quando si guarda avanti (Horizon 3), bisogna assumere una logica di portafoglio (ipse – Brian Ryan, Vice President Innovation di National Grid Partners – dixit).

Alberto Onetti

Chairman (di Mind the Bridge), Professore (di Entrepreneurship all’Università dell’Insubria) e imprenditore seriale (Funambol la mia ultima avventura). Geneticamente curioso e affascinato dalle cose complicate.