Venture Client: cos’è e come si fa

Due settimana fa a Madrid, in occasione del Mind the Bridge Scaleup Summit, è stato presentato un nuovo report (di taglio molto operativo) sul Venture Client.

Cosa è il Venture Client?

Per i meno esperti, il Venture Client è una delle diverse modalità con cui le aziende possono fare open innovation.

Nello specifico, attraverso il Venture Client le imprese cercano in modo strutturato startup con cui avviare una collaborazione e diventarne così clienti. Non è previsto l’ingresso nel capitale della startup (come invece avviene nel caso del Corporate Venture Capital), ma semplicemente il pagamento di un corrispettivo per i prodotti/servizi forniti.

In genere, la relazione si avvia con un progetto pilota (definito anche come PoC – Proof of Concept – o PoV – Proof of Value) e, in caso quest’ultimo consegua gli obiettivi prefissati, dà luogo ad una collaborazione maggiormente ampia e strutturata (adoption).

I benefici per la startup sono la validazione su scala industriale della propria soluzione e un aumento di fatturato (se si va oltre il pilota). Le imprese invece fanno “onboarding” di soluzioni innovative per risolvere i bisogni di innovazione espressi dalle proprie Business Lines o funzioni aziendali.

Nota a margine: i progetti pilota vanno pagati alla startup. Alle promesse di ricche collaborazioni future non crede nessuno.

Come si analizza il venture client

L’analisi di Mind the Bridge si è basata sul benchmarking di un gruppo selezionato di grandi aziende internazionali di diversi settori che sono leader nell’utilizzo del Venture Client (Airbus, Bosch, CAF, DB Schenker, Enel, Eni, Iberdrola,  LG, Repsol, Telefonica, Thales Alenia, Volkswagen, Volvo Group, Vodafone e Zurich). Nello specifico sono state approfondite:

• Le modalità con cui hanno implementato il Venture Client (ossia la sua collocazione organizzativa e i processi attivati);
• La collocazione del Venture Client all’interno del più ampio Innovation Journey (ossia se le aziende sono partite a fare open innovation con il Venture Client o se avevano esperienza precedente con altri strumenti, come ad esempio il CVC);
• La dimensione dei team che lo gestiscono e i budget annuali (sia a livello di progetti pilota che di implementazioni industriale);
• I KPIs che le aziende utilizzano per misurarne l’efficacia e i risultati raggiunti (con l’obiettivo di avere metriche con cui confrontarsi).

Come funziona lo Scouting

Nella sostanza fare Venture Client significa acquistare prodotti e servizi da startups. Quello che lo rende diverso dal Procurement tradizionale è il processo che porta alla selezione delle controparti che viene chiamato “Scouting” e che ha carattere iterativo. Mentre nei “normali” processi di acquisto si conoscono le caratteristiche del bene oggetto di ricerca (e la negoziazione verte prevalentemente sul prezzo), nel Venture Client è dall’incontro con le diverse startup che si qualifica l’oggetto della collaborazione. Quindi l’esposizione ad un numero elevato di soluzioni è fondamentale per l’efficacia del processo.

Dai dati emerge come le principali aziende attivino processi ricorrenti di scouting che le portano ad confrontarsi con un grande numero di startup (nell’ordine delle migliaia all’anno). Queste soluzioni vengono progressivamente filtrate (tecnicamente si parla di “long list” e “short list”) per arrivare a numero limitato di queste (nell’ordine delle decine) con cui avviare una progettualità comune (come anticipato preventivamente testata attraverso progetti pilota). Grandi aziende con esperienza consolidata nell’utilizzo del Venture Client annualmente realizzano in media 40 piloti di cui meno della metà vengono poi stabilmente implementati (“Adoption”).

Il dato interessante è come solo il 2% delle startup oggetto di scouting alla fine passi alla fase implementativa con l’azienda a livello di pilota. E, di queste, poco meno della metà è poi oggetto di effettiva implementazione industriale. Se guardiamo, sono numeri non diversi da quelli di un fondo di Venture Capital dalla cui analisi emergono due messaggi principali:

• Per una startup lavorare con un’azienda è un percorso iper selettivo, con ratio di successo non dissimili da quelli della raccolta di capitale.
• Per quanto i tassi di successo nelle implementazioni siano bassi (1%) l’impatto sul conto economico delle soluzioni effettivamente implementate è significativo.

Team e budget

Il Venture Client è lo strumento più “lean” tra quelli di open innovation. Sia in termini di dimensione del team necessario a gestirlo (in media sono 3-4 persone che fanno leva su un network esterno di circa 20-30 organizzazioni con una presenza via antenne/outpost in 4 tech clusters) che di budget (al di là dei costi per i servizi di scouting, il budget medio di un pilota varia da 20 a 150 mila euro; per le industrializzazioni il budget è definito on a case by case basis).   

Come misurare i ritorni del Venture Client

Questo è un tema importante. Dalle interviste emerge come le principali metriche (KPIs) utilizzate dalle imprese per valutare l’efficacia delle attività di Venture Client siano:

• Il numero di progetti pilota attivati (POC)
• Il numero di implementazioni industriali (Adoption)

Le aziende più evolute guardano più alla seconda metrica (adoption) che alla prima (piloti). Anche perché, nonostante esporre le business unit ad soluzioni innovative e sperimentarle sia un valore di per sé, l’obiettivo ultimo è mettere a terra progetti dentro l’azienda e scalarli.

In termini di risultati economici in genere vengono misurati:

• Il nuovo business (fatturato incrementale) generato dalla collaborazione con le startups;
• L’impatto in termini di riduzioni di costi abilitato dalle startups;
• Altri benefici quali l’aumento della produttività, l’efficientamento dei processi, la riduzione del time to market, etc..

Ovviamente si tratta di valutazioni prospettiche (costruite a partire dai business plan che vengono preparati nel momento in cui si decide di scalare internamente un progetto pilota) che quindi devono essere regolarmente oggetto di aggiornamento.

Ma i key learnings sono che:

• è possibile quantificare l’impatto del Venture Client sul conto economico (e sull’EBITDA);
• è fondamentale strutturarsi per la rendicontazione dei risultati il prima possibile (visto che la ricostruzione ex post è lavoro oltremodo difficile).

Le perfomance del Venture Client crescono con l’esperienza

Fare Open Innovation è un percorso.

Le performance dipendono molto dall’esperienza di operatività con lo strumento e dalle precedenti esperienze di collaborazione con startups. Difatti:

• è normale che nelle fasi iniziali di attività il numero dei POC attivati sia limitato per poi nel giro di qualche anno (in genere 3/5 anni) convergere verso i numeri medi dei top performers (qualche decina di piloti all’anno);
• le aziende che hanno lanciato prima un fondo di CVC e successivamente il Venture Client (esempi qui sono Iberdrola e Bosch) mostrano performance migliori in quanto capitalizzano l’esperienza fatta in precedenza.