“Every business is a digital business” recita l’illuminante testo Big Bang Disruption del 2014, che racconta come l’innovazione dirompente sia entrata sul mercato da una posizione di inferiorità, in modo rapido e inatteso, migliorando gradualmente e alla fine superando i leader di mercato.
Sono passati 12 anni, affiancati dall’Osservatorio Startup Thinking attraverso ricerche a attività sul campo con le imprese: in questi 12 anni è nata la figura dell’Innovation Manager, si sono sviluppate le community dell’innovazione, si è diffusa la figura dell’Innovation Champion, si sono espresse nuove forme di venturing, dal capital al clienting e al building, si sono testate nuove metriche di impatto e introdotto il concetto di strategia di innovazione.
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Innovation manager: il cambio di paradigma con l’AI
Nel 2026 siamo ora di fronte a qualcosa di ancora più discontinuo. Non si tratta solo dell’aumento della frequenza di eventi di crisi o di una nuova rivoluzione industriale. Quello a cui stiamo assistendo è un cambio di paradigma più profondo. L’AI ha dato nuova vita a tutte le tecnologie esistenti, spostando il livello dall’automazione all’autonomia. Tecnologie convergenti e accelerazione digitale stanno trasformando mercati, processi e modelli di business, rendendo sempre più difficile capire quali trend presidiare. Le tecnologie non sono più solo un supporto per il business ma sono il campo in cui si gioca la partita, sono diventate l’infrastruttura di sistema.
Questo nuovo paradigma ha effetti globali e incide sugli equilibri geopolitici, la competitività europea è sotto pressione, il gap con USA e Asia riguarda soprattutto la capacità di scalare nei settori digitali, con poche grandi tech company europee tra i leader globali: tra le prime 50 aziende tecnologiche solo 4 sono europee.
Sul fronte della competizione sono evidenti gli effetti trasformativi sulle imprese. Sono cambiate le regole con cui le imprese competono, prendono decisioni e costruiscono il proprio vantaggio competitivo. Cambiano i processi, i modelli organizzativi, la velocità con cui si sperimenta, di conseguenza il modo in cui si genera valore.
Il contesto aumenta l’incertezza, rendendo l’innovazione più urgente e complessa. I modelli tradizionali di innovazione non bastano più: costi crescenti, cicli di vita più brevi e margini sotto pressione impongono di aprire sempre di più i confini aziendali, spingendo scouting, confronto con startup ed ecosistemi, e sviluppo di nuove competenze. Ma, a fronte di queste ambizioni, l’approccio all’innovazione diventa sempre più concentrato sulla strategia di business, sulla creazione di impatto, sulla concretezza, senza fronzoli.
La ricerca dell’Osservatorio Startup Thinking evidenzia quindi un’evoluzione nel ruolo di chi guida l’innovazione – Innovation Manager, R&D Manager, Chief Innovation Officer, Digital Officer -, che deve evolvere da funzione di esplorazione a sistema operativo di trasformazione del valore.
L’innovazione che cambia natura: non basta trovare idee nuove, serve l’execution
L’innovazione cambia natura: non basta esplorare trend, organizzare workshop, fare scouting di startup o alimentare un portafoglio di idee, è necessario passare alla trasformazione di valore. Il vero vantaggio competitivo non è trovare idee nuove, ma selezionarle, validarle, integrarle, scalarle e misurarne l’impatto.
Scouting, Consulenza e Open Innovation non sono superate ma diventano deboli quando non producono execution, prototipi ma non soluzioni adottate, narrazione ma non valore. Ciò che è differenziale è la capacità di trasformare in risultati misurabili. È necessario introdurre una sperimentazione disciplinata, ripetibile, misurabile, e trasformare ciò che funziona in asset riusabili, scalabili e difendibili.
Ai Manager dell’Innovazione il compito quindi di portare l’innovazione fuori dal laboratorio e dentro il core aziendale, integrandola con processi, persone, sistemi, e metriche di performance.
Le 6 priorità per gli innovation leader
Quando agli innovation leader viene chiesto quali siano le priorità per l’anno a venire, emergono sei temi molto coerenti con quanto abbiamo scritto.
Primo, rafforzare l’allineamento strategico e avere un mandato più chiaro.
Secondo, generare e misurare un impatto tangibile, finanziario e non.
Terzo, trasformare il Venture Clienting in implementazione industriale, quindi non fermarsi al proof of concept ma aumentare adozione e scalabilità.
Quarto, ampliare il ruolo del CVC oltre il core business, per esplorare l’Horizon 3 della disruptive innovation e le opportunità future.
Quinto, integrare l’AI nel cuore dell’organizzazione, costruendo allo stesso tempo infrastrutture per tecnologie di lungo periodo, come il Quantum.
Sesto, continuare a lavorare sulla trasformazione culturale.
Il filo comune è chiaro: l’innovazione deve essere più integrata, più misurabile e più vicina al business, senza perdere capacità esplorativa.
Serve aumentare la capacità assorbitiva dell’organizzazione e mantenere l’innovazione nel tempo.
Osservatorio Startup Thinking: i temi della prossima edizione
Il lavoro della prossima edizione dell’Osservatorio ha l’obiettivo di aiutare le imprese ad attrezzarsi per competere in un contesto nuovo, attraverso le ricerche accademiche, lo studio delle best practice, e il confronto costante tra pari, tipiche dell’Osservatorio. Tra gli scenari tecnologici che affronteremo ci sono: AI & Decision Intelligence with Synthetic Data, Cybersecurity, AI for Marketing, Worker Safety & Wellbeing, Asset Tokenization, Smart Infrastructure Monitoring & Digital Twin monitoring. I Lab metodologici affronteranno invece i temi: AI in Innovation, AI Fluency for presentation, Startups and Ideas Evaluation, Innovation Measurement.
Non basta infatti osservare i trend o introdurre strumenti, serve costruire un modo strutturato per intercettare segnali, testarli rapidamente, capire cosa genera valore e governarne lo scaling. Non conta solo avere informazioni o strumenti, ma allenare l’organizzazione a trasformarli in fonti di valore. La vera sfida dell’innovazione nella nuova era diventa quindi costruire fonti di valore enterprise, capaci di incidere realmente sui processi, sulle decisioni e sulla competitività.
L’Osservatorio Startup Thinking avvia la sua tredicesima edizione il 6 ottobre, insieme ad Aruba, Banca Finint, BPER Banca, Bticino, CDP, Chiesi, Credem, Enel, Fastweb+Vodafone, Ferrovie dello Stato, Gruppo Enercom, Gruppo Iren, Inail, Iveco Group, Lactalis Italia, Leonardo, Lottomatica, Open Fiber, Pirelli, Poste Italiane, Sisal, Snam, Svicom, Terna, Unipol.
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