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Venture building in azienda: dal mito alla realtà in 6 passaggi



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Fare venture building è difficile ed è un’attività che non può essere industrializzata. Ecco le lezioni che arrivano dall’esperienza di un’azienda metalmeccanica tedesca simile a tante PMI italiane

Pubblicato il 23 gen 2024



venture builder

Iventure builder sono un po’ come il sesso per gli adolescenti: in molti ne parlano, in pochi vanno ai fatti. E ancora meno producono risultati (in serie, non episodici). Il che significa che fare venture building è dannatamente difficile e che forse – questa è la mia convinzione dopo averli analizzati quasi tutti – è attività che non può essere industrializzata. Le internal ventures sono troppo idiosincratiche. Alla fine, credo che il Venture Building sia assimilabile più al Project Financing che ad una Innovation Factory.

Torneremo sul tema analizzando un po’ di casi di venture builder in un webinar il prossimo 14 febbraio organizzato a Londra insieme a Global Corporate Venturing.

Nel mentre un po’ di spunti di riflessione ci vengono da una recente Mind the Chat che ho avuto con Daniel Szabo, CEO Körber Digital.

Daniel Szabo, CEO Körber Digital, intervistato da Alberto Onetti

Per chi non la conoscesse (ne avevo già parlato un anno fa, qui il link al post), Körber è una tipica azienda del Mittelstand tedesco: fondata nel 1946 realizza macchinari per produzione e packaging di farmaci, carta igienica e fazzoletti di carta, sigarette e automazione della logistica.

Il suo caso è molto interessante per una serie di motivi.

  • Perché per taglia e ambito di operatività non è molto diversa da tante aziende italiane con competenze e tradizione di operatività nella produzione di macchinari industriali (penso a Sacmi, solo per citare un’eccellenza in cui ti imbatti sulla Via Emilia, ma ne potrei citare tante altre in ogni dove).
  • Perché hanno capito che quello che li aveva fatti campare (bene) per decenni non sarebbe durato a lungo. Nel 2017 hanno creato una nuova divisione (Körber Digital) per gestire la digitalizzazione del gruppo e lanciare nuove attività. Da qui sono partiti nuovi business: nel 2020 FactoryPal – che ottimizza attraverso l’AI la produzione e che oggi realizza già 50 milioni di fatturato – nel 2021 InspectifAI – che applica machine learning systems alla visual inspection durante i processi di produzione – e nel 2022 vaibe – soluzione SaaS per migliorare la performance dei warehouse worker – oltre ad un altro paio di iniziative (Dain Studio e K.optimize® DevConcepts). Il loro modello sembra funzionare e potrebbe essere un benchmark interessante per tante aziende italiane di medio-grande dimensione.

Venture building, non è tutto ore quel che luccica

Dalla conversazione con Daniel apprendiamo che su FactoryPal hanno forse sovrainvestito abbagliati dalla forte traction iniziale. E questo ha portato ad essere eccessivamente conservativi su InspectifAI, che invece avrebbe potuto essere supportata con maggiore determinazione. D’altronde, come spesso mi capita di ragionare insieme a Matteo Mingardi (CIO di Pelliconi), in azienda si soffre necessariamente della necessità di mediazione fra la logica startup (crescita esponenziale) e la logica corporate (crescita sostenibile).

6 cose da sapere per fare venture building

Raccomando di sentire cosa Daniel Szabo ci racconta. Per chi non avesse tempo ho estratto 6 messaggi che ritengo molto forti (e anche un po’ in controtendenza rispetto alla mitologia che oggi circonda Venture Builder e Startup Studios).

1. Ci vuole tempo

Per produrre valore una nuova venture richiede da 7 a 10 anni. È opportuno chiarire fin da subito le aspettative con il top management se non si vuole correre il rischio di vedersi tagliati i fondi a metà strada.

2. Ci vogliono le persone giuste

Il tipico corporate thinking non funziona. Scegli le persone in base al loro potenziale e non al loro curriculum. Il team di Körber Digital ha in media 5-7 anni di esperienza.


3. Non sovrastimare il corporate unfair advantage

“Ti apro le porte del business della mia azienda” è il moto del corporate venturing. Ma tra il dire e il fare c’è in mezzo il mare (“Why should you prefer your siblings to your friends?”).


4. Non avere un budget ricorrente per finanziare il Venture Builder

Per quanto sia comodo, crea automatismi e spinge a portare avanti progetti di non assoluta qualità. Bisogna invece combattere per vedersi finanziata ogni singola venture (“We pitch all new ventures as an extra-budget. We don’t want to create automatisms”).

5. Non esagerare

È difficile che ci sia banda per più di una nuova venture all’anno, per lo meno per aziende di medio-grandi dimensioni.


6. Non c’è alternativa al Venture Building

Perchè non puoi permettere di non innovare. E per farlo bisogna fare investimenti (“new ventures should be properly budgeted”). Se non si fanno questi, alla fine devi andare sul mercato del M&A con costi ben più elevati e probabilità di rigetto/difficoltà di integrazione comunque non banali.

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