Qualche giorno fa ho pubblicato su LinkedIn un articolo volutamente provocatorio. Il titolo era semplice: The CVC story that many are missing
Il punto di partenza erano due dati apparentemente contraddittori.
- Nel primo semestre del 2026 i Corporate Venture Capital hanno partecipato ad appena il 21% dei deal venture negli Stati Uniti, il livello più basso dell’ultimo decennio.
- Eppure hanno rappresentato l’83% del valore complessivo investito, un massimo storico.
Molti hanno letto questi numeri come il segnale di una crisi del Corporate Venture Capital. Io credo raccontino una storia diversa.
Indice degli argomenti
Dal CVC alla Corporate Venture Strategy nell’era dell’AI
Nell’era dell’AI le decisioni di investimento più importanti non vengono più prese necessariamente dai CVC (sempre che le aziende li abbiano).
Vengono prese dal CEO, dal Corporate Development, dal CTO o direttamente dal board. Perché?
Perché non stiamo più parlando semplicemente di investimenti in startup. Stiamo parlando di decisioni strategiche che riguardano l’accesso a modelli proprietari, capacità computazionale, infrastrutture cloud, dati, talenti e controllo di tecnologie critiche.
L’obiettivo non è più massimizzare il ritorno finanziario di un fondo. L’obiettivo è costruire un vantaggio competitivo. È una differenza enorme.
Il dibattito sul ruolo del CVC e degli strumenti corporate
Il post ha generato una discussione molto ricca, con decine di commenti da parte di alcuni dei principali esperti internazionali di Corporate Venturing e Open Innovation. Vi invito a leggerli perché il valore di LinkedIn non è in quello che pubblichiamo ma nelle discussioni che emergono.
Ed è interessante notare come, al di là delle sfumature, sia emersa una sorprendente convergenza.
James Mawson, fondatore di Global Corporate Venturing, ha osservato che il Corporate Venturing è uno strumento molto più flessibile di quanto spesso venga rappresentato e che oggi richiede una comprensione molto più sofisticata da parte del top management.
Ralph-Christian Ohr ha probabilmente sintetizzato il punto meglio di tutti: non è CVC contro Corporate Venture Strategy. Il CVC diventa uno degli strumenti di una strategia più ampia che comprende Acceleratori, Venture Client, M&A, venture building.
Laurent Kinet ha spinto ancora oltre il ragionamento sostenendo che il CVC non è mai stato un buon indicatore dell’appetito innovativo di un’azienda. Le iniziative che funzionano davvero sono quelle integrate con le business unit, non quelle isolate dentro un fondo.
Carlo Rivis ha espresso un concetto che condivido pienamente: il vero segnale non è quanto capitale una corporate investe, ma quanto riesce a trasformare l’intelligenza esterna in esecuzione interna. Senza adozione da parte del business, il capitale rischia di diventare solo teatro.
Nichola Quinn ha ricordato che il collo di bottiglia raramente è il capitale. Più spesso è la capacità dell’organizzazione di adottare davvero nuove tecnologie.
Paul Campbell ha usato una metafora brillante per spiegare come le stesse aziende (parlo dei vertici) fatichino a comprendere i diversi strumenti che (volontariamente o inconsapevolmente) utilizzano: “To a hammer everything looks like a nail.” Le grandi aziende dispongono di molti strumenti e creare valore significa scegliere quello giusto nel momento giusto. Il CVC è uno degli strumenti e, come ricorda Peter Mullen, “corporates and venture capital have always been strange bedfellows”.
Anche perché, i CEO che conosco che sanno cosa sia un CVC (nonostante le proprie aziende le usino) si contano sulle dita di una mano…
La ricerca conferma il valore dell’allineamento strategico
Tra i commenti quello che mi ha colpito maggiormente è stato quello di Jana Reuther, che ha ha dedicato la sua tesi di Ph.D. proprio su questo tema.
Analizzando 95 grandi imprese europee con programmi di Corporate Venture Capital, la ricerca mostra che gli investimenti capaci di migliorare realmente le performance della casa madre sono quelli fortemente allineati al business core.
In altre parole, il valore non nasce dal fatto di possedere un fondo di investimento. Nasce quando il Corporate Venturing serve una strategia precisa.
È una conclusione che rafforza l’idea di fondo: contare i deal CVC è sempre stato un indicatore debole. Misura il veicolo, non lil viaggio.
Corporate Venture Strategy, un’etichetta migliore di CVC
Forse il vero problema è proprio linguistico. Continuiamo a parlare di Corporate Venture Capital perché è l’etichetta che abbiamo utilizzato negli ultimi 20 anni. Ma oggi quella definizione rischia di restringere il campo.
Gli strumenti al servizio degli obiettivi strategici dell’azienda
Le aziende più evolute non ragionano più per strumenti. Ragionano per obiettivi strategici.
- Se devono “importare” soluzioni pronte per l’uso da parte di startups (rectius scaleups) e sviluppare una partnership utilizzano il Venture Client.
- Se serve acquisire una tecnologia fanno M&A.
- Se serve prendere posizione su tecnologie e mercati di possibile interesse strategico utilizzano il CVC.
- Se serve un investimento strategico da miliardi di dollari, decide direttamente il board utilizzando il balance sheet.
Sono strumenti diversi al servizio dell’azienda e della sua evoluzione.
Dalla conta dei deal alla strategia per il vantaggio competitivo
Per anni abbiamo utilizzato il numero di fondi e di deal di CVC tra i termometri dell’Open Innovation. Forse è arrivato il momento di smettere.
La domanda giusta non è più: “Quanti investimenti ha fatto il Corporate Venture Capital?”
La domanda diventa: “Quanto efficacemente l’azienda utilizza tutti gli strumenti disponibili per creare vantaggio competitivo attraverso l’innovazione esterna?”
È una differenza sottile solo in apparenza. In realtà cambia completamente il modo in cui osserviamo il rapporto tra grandi imprese e startup.
Sta diventando fuorviante – perché passa l’idea che sia una attività tecnica di nicchia – parlare di Corporate Venture Capital. Dobbiamo parlare di Corporate Venture Strategy perché impatta sulla evoluzione (e sopravvivenza) aziendale.
Partecipa alla community