Nel contesto altamente competitivo delle startup tecnologiche, il successo di un’iniziativa imprenditoriale non dipende esclusivamente dalla validità dell’infrastruttura tecnica o dall’innovatività del prodotto lanciato sul mercato. La capacità di strutturare, coordinare e trattenere un gruppo di lavoro coeso rappresenta il vero motore della crescita sostenibile.
Per i manager e i fondatori alle prese con le prime fasi di sviluppo aziendale, la definizione di precise strategie di attrazione dei talenti e di team building non costituisce un’attività marginale, bensì un pilastro operativo fondamentale. Questa guida esplora come integrare in modo sinergico le dinamiche di gruppo nei processi di selezione, di onboarding e di gestione quotidiana, offrendo una panoramica scientifica e pratica per trasformare le relazioni interne in un vantaggio competitivo misurabile e duraturo.
Indice degli argomenti
Team building aziendale: obiettivi, benefici e il valore per il nostro business
Nel panorama delle startup tecnologiche, caratterizzato da ritmi d’innovazione serrati e da un’elevata complessità operativa, la strutturazione di gruppi di lavoro sinergici rappresenta un fattore strategico imprescindibile per la sopravvivenza e lo sviluppo aziendale. Secondo McKinsey (McKinsey, Go, teams: When teams get healthier, the whole organization benefits, Aaron De Smet, Gemma D’Auria, Liesje Meijknecht, Maitham Albaharna, Anaïs Fifer, Kim Rubenstein), nelle organizzazioni contemporanee il team costituisce l’unità primaria attraverso cui viene generato il valore di business. Tuttavia, l’affidamento spontaneo alla “chimica” di gruppo o il ricorso esclusivo a stili di leadership autoritari non garantiscono il successo organizzativo: i dati indicano che ben tre team interfunzionali su quattro registrano performance inferiori rispetto ai target stabiliti.
Un errore diffuso nella fase iniziale di un’impresa consiste nel ritenere che la massima efficacia si ottenga assemblando unicamente profili individuali d’eccellenza, i cosiddetti “superstar”. La ricerca scientifica dimostra al contrario che elevate competenze individuali, se prive di una reale coordinazione collettiva, possono persino compromettere il risultato finale, come storicamente accade quando atleti velocissimi non riescono a cooperare in modo fluido. L’obiettivo principale di un piano sistematico di team building risiede nell’allineamento dei comportamenti collettivi e delle interazioni interne, trasformando un insieme frammentato di singoli professionisti in un gruppo di lavoro coeso e integrato.
Inoltre, l’analisi di McKinsey (McKinsey, All about teams: A new approach to organizational transformation, Arne Gast, Erik Mandersloot, Kai Grunewald, Neil Pearse, Carmen James, Natacha Catalino) evidenzia come i programmi focalizzati sulle dinamiche interne dei gruppi di lavoro possano generare un incremento di efficienza del 30%, in particolare quando risorse con competenze diverse uniscono gli sforzi per raggiungere traguardi complessi. Implementare il team building non si configura quindi come un’attività ricreativa isolata, bensì come un catalizzatore di trasformazione in grado di strutturare un ambiente orientato all’apprendimento continuo e all’ottimizzazione delle performance aziendali.
I pilastri per un team coeso: fiducia, comunicazione e ruoli chiari
La strutturazione di un team coeso all’interno di una startup, favorita da mirati interventi di team building, poggia su parametri di comportamento oggettivi. Gli studi identificano diciassette driver di salute dei gruppi di lavoro, tra i quali la fiducia e la comunicazione esercitano l’impatto più profondo sulla produttività complessiva.
La fiducia si sviluppa lungo due dimensioni: la fiducia cognitiva, derivante dal riconoscimento della competenza e dell’integrità dei colleghi, e la fiducia affettiva, basata su connessioni empatiche. I dati indicano che i gruppi caratterizzati da un livello di fiducia superiore alla media registrano un’efficienza superiore di 3,3 volte e una probabilità 5,1 volte maggiore di raggiungere i risultati stabiliti. Inoltre, una comunicazione esaustiva rende il team 3,1 volte più innovativo ed eleva l’efficienza di 2,8 volte. Una circolazione fluida delle informazioni riduce i tempi di latenza e previene colli di bottiglia decisionali o operativi.
Accanto a questi fattori, la chiara assegnazione delle mansioni costituisce il terzo pilastro fondamentale. L’analisi di McKinsey (McKinsey, What makes product teams effective?, Santiago Comella-Dorda, Vik Sohoni, Arun Sunderraj, Dan Gardner, Lauren McCoy) rileva che la definizione dei ruoli e dei percorsi di crescita individuali è strettamente connessa a un incremento del coinvolgimento professionale dei collaboratori. Al contrario, un’eccessiva densità di figure dedicate al puro coordinamento operativo (come project manager o analisti privi di funzioni prettamente esecutive) introduce passaggi di consegne ridondanti che ostacolano l’autonomia e la velocità operativa. Secondo McKinsey (McKinsey, What works-and doesn’t-in performance management, Lucia Rahilly, Bryan Hancock, Brooke Weddle), criteri di responsabilità semplici e trasparenti garantiscono un senso di equità, canalizzando l’energia collettiva verso la creazione di valore reale per la startup.
L’integrazione vincente: team building nelle strategie hr e selezione del personale
L’allineamento tra la gestione del capitale umano e gli obiettivi di crescita rappresenta una delle sfide primarie per chi lancia una nuova impresa tecnologica. L’analisi di EY (EY, Integrate talent and business strategies to drive better outcomes, Daryl Wright) evidenzia la necessità di superare una logica reattiva nell’acquisizione dei talenti, integrando strettamente le strategie HR con gli obiettivi strategici generali. In questa prospettiva, la pianificazione del team building cessa di essere un intervento isolato e diventa una leva strategica per mappare le competenze, migliorare l’agilità organizzativa e favorire l’allineamento culturale della startup.
Attraverso un approccio strutturato basato sulle dinamiche di gruppo, i responsabili delle risorse umane possono esaminare costantemente quattro fattori cardine: la capacità del team di soddisfare le richieste tecniche, la capacità produttiva complessiva, la composizione ideale del personale e l’impatto dei costi correlati. La progettazione mirata di attività collettive permette di evidenziare in tempo reale eventuali colli di bottiglia operativi e di favorire il trasferimento di competenze trasversali tra figure diverse, riducendo la dipendenza da rigidi silos funzionali.
Garantire che la cultura del lavoro sia condivisa fin dalle prime fasi è fondamentale per la sostenibilità del business. Le ricerche di settore indicano infatti una discrepanza frequente: mentre la quasi totalità dei datori di lavoro afferma di porre le persone al centro dei propri piani a lungo termine, meno della metà dei dipendenti percepisce questa reale intenzione, con un conseguente calo della fiducia e un aumento del tasso di abbandono. Integrare il team building all’interno della programmazione strategica permette di colmare questo divario, costruendo relazioni solide e promuovendo una cultura inclusiva guidata da valori e principi di comportamento trasparenti.
Il ruolo del team building nell’onboarding: integrare e coinvolgere i nuovi talenti
L’efficacia della fase di inserimento dei nuovi assunti incide in modo determinante sulla fidelizzazione a lungo termine. Secondo Deloitte (Deloitte, New Hire Onboarding, Victor Reyes, Colleen Bordeaux, Maribeth Sivak, Mansi Mathur), circa un terzo delle risorse inserite tende a lasciare l’azienda entro i primi sei mesi di impiego se non adeguatamente supportato. In contesti dinamici come le startup, un percorso d’inserimento che integri attivamente il team building sin dal principio si rivela essenziale per contenere i costi di turnover e accelerare la produttività.
I dati mostrano che i dipendenti che sperimentano un processo di onboarding altamente efficace hanno una probabilità 18 volte superiore di sviluppare un forte impegno verso la propria organizzazione. Inoltre, un’esperienza d’inserimento positiva incrementa del 69% la probabilità che una risorsa rimanga in azienda per almeno tre anni. Il team building interviene in questo processo abbattendo le barriere iniziali attraverso dinamiche collaborative che coinvolgono non solo il nuovo assunto, ma anche i manager di riferimento e le figure di supporto dedicate, i cosiddetti “buddy”.
Un onboarding di successo richiede l’adozione di una prospettiva incentrata sulla persona, articolata su fasi chiare che vanno dal pre-hire fino ai primi novanta giorni di servizio. Organizzare esperienze di interazione collettiva e percorsi di apprendimento condivisi consente di personalizzare il viaggio di inserimento per diversi segmenti di personale, rispettando i ritmi individuali e favorendo una transizione fluida verso la cultura e le operatività specifiche della startup.
Utilizzare il team building per la valutazione delle soft skill in fase di selezione
Nelle fasi di crescita di una startup, l’identificazione di risorse dotate di un forte orientamento alla collaborazione è fondamentale per preservare l’integrità organizzativa. L’analisi di McKinsey (McKinsey, When building new businesses, culture matters, Markus Berger-de León, Ralf Dreischmeier, Paul Jenkins, Maria Ocampo) rileva che circa il 26% dei fallimenti delle nuove iniziative imprenditoriali è riconducibile a problematiche di natura puramente culturale. Per scongiurare questo scenario, i processi di selezione devono trascendere l’analisi delle sole competenze tecniche, impiegando metodologie interattive per valutare le competenze trasversali dei candidati.
Le simulazioni di gruppo e gli esercizi pratici di team building inseriti nell’iter selettivo offrono una panoramica oggettiva sul comportamento dei professionisti in contesti collaborativi reali. Attraverso sfide simulate di risoluzione dei problemi, i selezionatori possono osservare in tempo reale l’attitudine al problem solving, l’efficacia comunicativa, la gestione costruttiva dei conflitti e l’orientamento all’innovazione. Tali dinamiche permettono inoltre di misurare la capacità individuale di assumere decisioni in condizioni di incertezza, differenziando i candidati che lavorano solo come singoli da quelli capaci di operare sinergicamente all’interno di una struttura integrata.
Adottare rigorosi colloqui di idoneità culturale integrati da test pratici aiuta a determinare se il professionista possiede la flessibilità mentale necessaria per prosperare in una struttura piatta e in rapida evoluzione. Questo approccio non solo ottimizza la qualità delle assunzioni, ma garantisce che i nuovi ingressi contribuiscano attivamente a consolidare una cultura aziendale solida e orientata al valore di business.
Ecco la stesura del terzo capitolo, progettato per proporre soluzioni pratiche calibrate sui diversi modelli operativi delle startup. Ciascun blocco di testo è strutturato per rimanere ampiamente sotto il limite delle 300 parole, mantenendo lo stile rigoroso, oggettivo e impersonale richiesto.
Dalla teoria alla pratica: attività di team building vincenti per ogni esigenza
La traduzione operativa dei principi organizzativi in dinamiche pratiche richiede una comprensione approfondita delle necessità specifiche della startup. Non esiste una formula universale per il team building: la scelta delle attività deve dipendere dal livello di interdipendenza dei compiti e dei risultati richiesti al gruppo di lavoro.
Come evidenziato dalle ricerche di McKinsey, le squadre di lavoro possono essere classificate in tre archetipi principali, assimilabili a discipline sportive: i team “ciclismo” (caratterizzati da moderata interdipendenza, dove i singoli operano in autonomia pur coordinandosi), i team “staffetta” (con un’elevata interdipendenza dei risultati e passaggi di consegne fluidi) e i team “canottaggio” (che richiedono massima interdipendenza sia nei compiti che nei risultati, in una sincronia perfetta). Identificare l’archetipo corretto consente di strutturare percorsi d’aula o all’aria aperta capaci di agire direttamente sui reali gap di performance del gruppo.
Attività indoor e virtuali: esercizi per la collaborazione e il problem solving
Nei contesti in cui la vicinanza fisica è limitata o si rende necessaria una focalizzazione intensiva su obiettivi e processi interni, le sessioni indoor e i workshop di co-progettazione offrono un ambiente ideale per allineare il gruppo di lavoro. Questi interventi si focalizzano sulla simulazione di dinamiche lavorative concrete, come la definizione e il monitoraggio degli obiettivi e risultati chiave (OKR), o la prototipazione rapida di prodotti minimi funzionanti (MVP). Tali esercizi abituano le risorse a collaborare entro cicli di rilascio brevi e ad assumersi responsabilità precise, incrementando la prevedibilità del lavoro consegnato (delivery predictability).
I laboratori indoor consentono inoltre di allenare i membri del team a semplificare i flussi operativi e ad automatizzare i controlli e le attività di routine, liberando tempo prezioso da dedicare alla creazione di valore reale. Attraverso l’uso di metodologie strutturate, come il modello DARE per la mappatura dei processi decisionali, i professionisti possono definire con chiarezza chi assume il ruolo di decisore, consigliere, raccomandatore o esecutore. Questo approccio previene i conflitti interni e assicura che le decisioni vengano prese in modo rapido e trasparente, rendendo il team 2,8 volte più innovativo e promuovendo un solido clima di sicurezza psicologica.
Team building outdoor: esperienze formative che rafforzano la leadership
La natura si configura come un’aula formativa priva di pareti, ideale per allenare le competenze trasversali e destrutturare le gerarchie aziendali tipiche della startup. Secondo McKinsey (McKinsey, (Extremely) out of office: Let nature boost your team’s creativity and performance, Fiona Campbell, Arne Gast, Kris Morton, Fleur Tonies), l’immersione in ambienti wilderness per periodi da tre a cinque giorni, unita all’assenza di dispositivi tecnologici, permette di resettare il sistema nervoso affaticato dalla sovrastimolazione digitale. Gli studi di psicologia ambientale indicano che il contatto con contesti naturali attiva l’attenzione involontaria, riducendo la fatica cognitiva e favorendo l’insorgere di onde cerebrali alfa, responsabili di uno stato di calma mentale, focus e pensiero creativo.
L’analisi di la Repubblica (la Repubblica, Il futuro del team building è outdoor, s.a.) conferma che bastano trenta minuti alla settimana immersi nel verde per abbassare i livelli di cortisolo e riattivare la produttività individuale e collettiva. Le attività all’aria aperta offerte da piattaforme specializzate – come l’orienteering, il forest bathing (shinrin-yoku), il coasteering o le micro-avventure in bicicletta – spingono le risorse a uscire dalla propria zona di comfort, stimolando la fiducia reciproca e il problem solving sul campo.
Affrontare uniti sfide fisiche concrete, come l’accensione di un fuoco o la navigazione di un sentiero, sposta l’accento dalle rigide qualifiche d’ufficio alle reali capacità collaborative, aiutando i leader a sviluppare uno stile di guida basato sulla valorizzazione del potenziale collettivo. Al termine dell’esperienza, i benefici in termini di coesione interna e agilità si riflettono in modo duraturo sul rendimento operativo in ufficio.
Ecco la stesura dell’ultimo capitolo della guida, strutturato in conformità con i limiti di parole per blocco (ciascun blocco è inferiore a 300 parole) e redatto in uno stile strettamente impersonale, professionale e orientato ai dati.
Misurare l’impatto: come valutare il successo delle tue iniziative di team building
La misurazione dell’efficacia delle attività di team building rappresenta un passaggio cruciale per giustificare gli investimenti all’interno di una startup e per garantire che i miglioramenti relazionali si traducano in effettivo valore aziendale. Spesso le imprese considerano tali interventi come eventi puramente intangibili, rinunciando a valutarne l’impatto reale sull’organizzazione. Al contrario, l’adozione di un approccio basato sui dati consente di monitorare lo stato di salute dei gruppi di lavoro prima e dopo l’esecuzione dei programmi, ottimizzando progressivamente le future strategie HR.
Per ottenere una valutazione costante e accurata, le startup possono implementare strumenti di monitoraggio periodici, come barometri bisettimanali volti a verificare l’allineamento degli obiettivi, il clima interno e la gestione del carico orario, affiancati dal tracciamento sistematico dei livelli di fiducia e cooperazione tra le risorse. Inoltre, la valutazione può avvalersi di report di impatto dedicati, strutturati per quantificare in modo trasparente i benefici concreti generati sia sul benessere complessivo dei collaboratori sia sul contesto ecologico e organizzativo di riferimento. Questo rigore analitico assicura che il percorso di crescita dell’impresa sia supportato da evidenze oggettive, permettendo di correggere tempestivamente eventuali deviazioni e di consolidare una cultura aziendale orientata ai risultati.
I kpi da monitorare per una strategia hr di team building orientata al risultato
Per strutturare una strategia di team building orientata al risultato, i responsabili delle risorse umane devono fare affidamento su indicatori chiave di prestazione (KPI) capaci di connettere il benessere organizzativo con l’efficienza operativa. L’analisi delle performance dei gruppi di lavoro si articola su metriche quantitative precise:
- Delivery predictability (Prevedibilità del rilascio): misura la quota percentuale di lavoro completato e consegnato dal team rispetto a quanto pianificato all’interno di un singolo sprint o ciclo di rilascio, indicando il grado di affidabilità e costanza operativa del gruppo.
- Value realization (Realizzazione del valore): valuta l’effettiva quota di valore di business prodotta rispetto agli obiettivi strategici prefissati, come l’incremento percentuale del traffico web o dei ricavi commerciali, assicurando che le attività collettive supportino la crescita del business.
- Employee Satisfaction Score (ESS): quantifica il livello di coinvolgimento del team su una scala da uno a dieci, monitorando la propensione dei collaboratori a consigliare l’azienda come luogo di lavoro ottimale per valutare l’attrattività del brand.
- Tasso di turnover e retention: analizza la riduzione della fuoriuscita volontaria dei collaboratori, specialmente nei primi sei mesi dall’assunzione, misurando la stabilità interna e i risparmi sui costi di selezione generati da un clima collaborativo e da un efficace inserimento.
L’integrazione di questi indicatori all’interno dei normali cicli di pianificazione strategica consente alle startup tecnologiche di monitorare l’evoluzione del proprio capitale umano in modo sistematico, trasformando la coesione interna in un fattore di competitività duraturo.
FAQ: Startup
Che cos’è una startup?
Una startup è un’impresa di nuova costituzione che cerca di sviluppare un modello di business scalabile e ripetibile, solitamente nel settore tecnologico o innovativo. Si caratterizza per un’elevata dose di innovazione e per la configurazione orientata alla crescita rapida. Le startup operano in condizioni di incertezza e si basano spesso su finanziamenti esterni come venture capital per supportare il loro sviluppo. Il costo iniziale per la costituzione è contenuto, ma nei primi anni i costi di ricerca, sviluppo e commercializzazione possono essere elevati a fronte di ricavi insufficienti, rendendo necessaria la ricerca di investitori. Il tasso di fallimento è piuttosto alto (circa il 95% entro 4 anni), ma queste realtà sono fondamentali per l’ecosistema innovativo e possono contribuire a migliorare la vita delle persone attraverso l’innovazione.
Quali sono le principali differenze tra startup e imprese tradizionali?
Le startup differiscono dalle imprese tradizionali principalmente per il loro approccio al rischio e al fallimento. Mentre per le aziende tradizionali il fallimento è un’eventualità da minimizzare, per le startup è considerato la normalità, l’esito più ricorrente. Le startup sono definite dal tipo di investitore che le finanzia: il venture capitalist, che accetta un rischio altissimo in cambio di potenziali rendimenti elevati. Inoltre, le startup mirano a una crescita rapida e scalabile, con modelli di business che possono aumentare il volume d’affari in modo esponenziale senza un impiego proporzionale di risorse. Questo le rende un’asset class completamente diversa, difficilmente inquadrabile con gli schemi economici e giuridici tradizionali.
Quali sono le startup italiane più promettenti nel 2025?
Tra le startup italiane più promettenti nel 2025 troviamo realtà innovative in diversi settori. Nel campo dell’intelligenza artificiale spiccano AI.TECH, che sviluppa soluzioni per l’analisi dell’impronta energetica, e AndromedAI, specializzata nell’ottimizzazione di cataloghi e-commerce. Nel settore healthtech emergono Serenis, piattaforma per la salute mentale che ha chiuso un round da 12 milioni, e AmaliaCare per l’assistenza agli anziani. Nel settore automotive, Maxi Mobility sta rivoluzionando la mobilità elettrica per taxi e flotte urbane. Altre startup di rilievo includono Lexroom (AI per il settore legale), TextYess (conversazioni digitali per e-commerce), Pack (HR tech con AI), e J4ENERGY (piattaforma per l’ottimizzazione energetica). Queste realtà rappresentano l’eccellenza dell’innovazione italiana, con modelli di business scalabili e tecnologie all’avanguardia.
Come funziona il finanziamento delle startup in Italia?
Il finanziamento delle startup in Italia avviene attraverso diversi round di investimento che accompagnano le diverse fasi di sviluppo dell’impresa. Si parte dal pre-seed, fase iniziale in cui si raccolgono capitali per sviluppare l’idea e validare il progetto, seguito dal seed round che supporta la fase iniziale. La serie A accelera lo sviluppo del prodotto, mentre la serie B permette l’espansione e la serie C finanzia la crescita internazionale. Ogni round comporta un aumento del capitale e un rischio crescente per gli investitori. In Italia, i finanziamenti provengono principalmente da fondi di venture capital, business angel, corporate venture capital, e programmi di accelerazione come quelli della Rete Nazionale Acceleratori di CDP Venture Capital. Esistono anche strumenti come l’equity crowdfunding e finanziamenti pubblici come Smart&Start Italia.
Qual è il ruolo degli acceleratori nel supporto alle startup?
Gli acceleratori di startup svolgono un ruolo fondamentale nel velocizzare la crescita delle giovani imprese innovative che hanno già un’idea di prodotto e un business model definito. Offrono programmi strutturati, generalmente della durata di 3-6 mesi, durante i quali forniscono mentorship, networking, accesso a investitori e talvolta finanziamenti seed in cambio di quote di equity. A differenza degli incubatori, che supportano le idee imprenditoriali sin dalle fasi iniziali, gli acceleratori si concentrano maggiormente sullo sviluppo economico e sulla scalabilità di business già avviati. In Italia, la Rete Nazionale Acceleratori di CDP Venture Capital gestisce un network di acceleratori verticali dedicati a diversi settori strategici, affiancati da realtà come Cariplo Factory, H-Farm, Luiss Enlabs e Plug & Play, che offrono programmi specializzati per supportare la crescita delle startup nei rispettivi mercati.
Cosa sono gli startup studio e come funzionano?
Uno startup studio, o venture builder, è una macchina per creare imprese che parte da un processo strutturato: analizza mercati, tendenze emergenti e bisogni latenti per sviluppare soluzioni digitali scalabili. A differenza del modello tradizionale basato sul founder visionario, lo startup studio progetta e costruisce startup da zero, selezionando progetti ad alto potenziale e pianificandoli nei minimi dettagli. Fornisce un’impalcatura solida che include validazione del bisogno, sviluppo del business model, implementazione operativa, reclutamento del team e strategia di go-to-market. Questo approccio industriale all’innovazione produce startup più robuste, con maggiore capacità di crescita e velocità di ingresso sul mercato. In Italia, tra i principali startup studio troviamo Mamazen, Startup Bakery, Vento, Nana Bianca e FoolFarm, ciascuno con approcci e specializzazioni diverse.
Quali sono le sfide principali che affrontano le startup italiane?
Le startup italiane affrontano diverse sfide significative nel loro percorso di crescita. La prima è l’accesso ai capitali: nonostante la crescita del venture capital italiano, i finanziamenti restano inferiori rispetto ad altri paesi europei, limitando la capacità di scalare rapidamente. Un’altra sfida è la burocrazia e il quadro normativo complesso, che rallenta la costituzione e lo sviluppo delle imprese innovative. La difficoltà nel trovare talenti specializzati, soprattutto in ambito tech, rappresenta un ulteriore ostacolo, aggravato dalla fuga di cervelli verso l’estero. Le startup italiane devono anche affrontare un mercato interno relativamente piccolo che spesso le costringe a internazionalizzarsi precocemente, processo che richiede risorse e competenze specifiche. Infine, la cultura imprenditoriale italiana è tradizionalmente avversa al rischio, con una minore propensione all’investimento in progetti innovativi ma rischiosi.
Come funziona il Corporate Venture Capital in Italia?
Il Corporate Venture Capital (CVC) in Italia sta crescendo come strumento strategico per le grandi aziende che vogliono innovare attraverso l’investimento in startup. A differenza dei fondi di venture capital tradizionali, il CVC non dovrebbe concentrarsi principalmente sul ritorno finanziario, ma funzionare come un sensore strategico sul futuro del business, capace di fornire insight alle funzioni che guidano l’azienda. L’obiettivo primario è comprendere in anticipo dove sta andando l’innovazione nel proprio settore, accelerare lo sviluppo di nuove linee di prodotto e, solo in terza battuta, generare rendimenti finanziari. In Italia, diverse grandi aziende hanno lanciato veicoli di CVC, spesso spinti dall’urgenza di fare open innovation, ma non sempre con un disegno strategico di lungo periodo. Il rischio è creare portafogli formalmente di successo ma debolmente integrati nel percorso industriale dell’azienda.
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