Ciclicamente assistiamo al lancio di nuove iniziative di Corporate Venture Capital (CVC). Vengono annunciati fondi, stanziati capitali, definiti obiettivi ambiziosi. L’entusiasmo è alto, le aspettative pure. Poi, qualche anno dopo, molti di quei programmi spariscono silenziosamente. Non necessariamente perché abbiano fatto cattivi investimenti.
Spesso il problema è un altro: non hanno costruito una ragione d’essere sufficientemente forte da sopravvivere al cambio della governance (al riguardo in Italia il fenomeno è, ahimè, ciclico), ai tagli di budget e alle mutate priorità strategiche dell’azienda.
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L’errore (comune) dei CVC
E qui l’errore tipico è sorprendentemente semplice: cercare di comportarsi come un fondo di venture capital tradizionale. Molti CVC finiscono per misurarsi con i VC, inseguendo i round più competitivi, confrontando rendimenti e benchmark. In altre parole cercando di vincere una partita che, per definizione, non è la loro.
Il vantaggio competitivo delle aziende non sta nel capitale. È altrove: nella capacità di offrire accesso ai clienti, ai canali distributivi, agli asset industriali, alle competenze tecniche, alla conoscenza normativa e alla possibilità di accelerare la crescita di una startup in modi che nessun investitore finanziario può replicare.
Per questo il Corporate Venture Capital non dovrebbe essere considerato innanzitutto uno strumento finanziario. Dovrebbe essere considerato un asset strategico. Sembra una distinzione apparentemente sottile, ma è fondamentale.
Investire in una startup è relativamente facile. Costruire una capacità organizzativa che permetta all’azienda di apprendere dall’ecosistema dell’innovazione, intercettare nuove tecnologie, sperimentare nuovi modelli di business e trasformare queste conoscenze in vantaggio competitivo è molto più difficile. Ed è proprio questo aspetto che spesso viene sottovalutato.
Nei programmi di CVC che funzionano meglio si investe molto meno tempo nel celebrare il singolo investimento e molto più tempo nel costruire ciò che sta dietro all’investimento: governance, processi, modelli decisionali, meccanismi di collaborazione con le business unit, accesso al procurement, legal compliance, risk management e tutte le altre funzioni aziendali coinvolte.
In altre parole, il vero lavoro non avviene sul “front stage”, quello visibile all’esterno. Avviene nel “backstage” come sottolineato da un recente articolo pubblicato su Harvard Business Review.
La (difficile) verità dei CVC
Recentemente Massimiliano Garri, Chief Technology, Innovation & Digital Officer, commentando l’avvio operativo del Corporate Venture Capital del Gruppo FS e il primo investimento in Niulinx (e annunciandone un altro paio in arrivo), ha evidenziato proprio questo punto.
Fare investimenti è soltanto “la punta dell’iceberg”. La parte più complessa è costruire all’interno dell’organizzazione una nuova capacità strategica, capace di comprendere e governare la logica dell’innovazione e della cosiddetta “distruzione creativa” (leggi qui l’intervista sull’approccio all’innovazione di FS)
È una riflessione particolarmente interessante perché sposta l’attenzione dal capitale investito alla trasformazione organizzativa necessaria per investire bene.
E qui emerge una seconda verità spesso ignorata. Una domanda che molte aziende spesso mi fanno è a chi debbano riportare i CVC, se al CTO/CIO o al CFO. La risposta è che il Corporate Venture Capital non è qualcosa che appartiene esclusivamente alla funzione innovazione/tecnologia o alla finanza aziendale. Per funzionare deve diventare una competenza diffusa.
Citando Max Garri:“Il Corporate Venture Capital non è soltanto una disciplina finanziaria. È il punto di incontro tra mondi che parlano linguaggi diversi: business, innovazione, finanza, legal, risk management, procurement e strategia.”
Affinché il sistema funzioni, tutte queste competenze devono comprendere non solo il proprio ruolo, ma anche la logica complessiva che guida una decisione di investimento strategico, che si muove su tempi medio lunghi e che spesso contempla il fallimento. In altre parole (sempre di Max) devono imparare ad “assumersi una responsabilità diretta e imparare a gestire rischi che non possono essere eliminati, ma soltanto compresi e governati”.
Molti programmi di CVC falliscono proprio perché si concentrano sulla ricerca delle startup e trascurano il lavoro di allineamento interno. Investono molto nella fase di scouting (e, ahimè, di branding e comunicazione), ma troppo poco nell’attivazione successiva all’investimento. Eppure è lì che si crea il vero valore.
Una startup non genera impatto perché entra in portafoglio. Genera impatto quando riesce a collaborare con l’organizzazione, quando viene adottata dalle business unit, quando accelera processi di innovazione o introduce nuove capacità che prima non esistevano.
Il paradosso dei CVC
Il paradosso è evidente. Più un Corporate Venture Capital cerca di assomigliare a un fondo di venture capital tradizionale, meno diventa rilevante per la azienda che lo finanzia.
Al contrario, i CVC che sopravvivono nel tempo sono quelli che smettono di comportarsi come semplici fondi di investimento e iniziano a operare come infrastrutture strategiche dell’azienda.
La domanda, quindi, non dovrebbe essere quante startup sono state finanziate o quale rendimento finanziario è stato generato. La domanda corretta è un’altra: l’azienda ha sviluppato una nuova capacità di osservare, apprendere e agire prima dei concorrenti?
Il successo di un Corporate Venture Capital non si misura soltanto dai numeri, ma soprattutto dalla capacità di essere “sensor systems” e trasformare l’innovazione in competenze industriali, vantaggio competitivo e crescita futura.
Ed è proprio qui che si gioca la differenza tra un fondo destinato a scomparire al prossimo cambio di governance o taglio di budget e un asset destinato a rimanere.
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