Le catene di fornitura globali operano stabilmente all’interno di una volatilità strutturale, dove shock geopolitici, rincari energetici e interruzioni logistiche hanno cessato di rappresentare anomalie temporanee. Durante la prima tavola rotonda del convegno promosso dall’Osservatorio Supply Chain Planning della Polimi School of Management, svoltosi il 22 settembre 2026 a Milano, Andrea Mariani, Partner Supply Chain & Operations di EY, ha delineato i cardini operativi necessari per guidare le imprese attraverso l’incertezza prolungata. Governare le discontinuità impone una revisione profonda delle architetture aziendali, allontanandosi dalle risposte tattiche d’emergenza per strutturare programmi di trasformazione capaci di produrre rendimenti economici duraturi.
Indice degli argomenti
La trasformazione della supply chain oltre i cigni neri tra visione strategica e flessibilità
Impostare un percorso evolutivo su un orizzonte temporale di cinque o dieci anni richiede un bilanciamento rigoroso tra fermezza strategica e adattabilità operativa. L’instabilità geopolitica e macroeconomica impedisce alle imprese di fare affidamento su previsioni deterministiche lineari. Come ha evidenziato Mariani durante i lavori al Politecnico di Milano, il percorso è lungo e ricco di ‘cigni neri’ pronti ad attraversarlo. È fondamentale anticipare i rischi lungo il cammino mantenendo un approccio flessibile”.
La costruzione di catene resilienti esige la standardizzazione dei processi trasversali tra linee di business differenti, preservando l’elasticità necessaria per assorbire i colpi dei mercati. Le organizzazioni sono chiamate a stabilire regole comuni per la pianificazione e l’allocazione delle risorse, evitando la rigidità burocratica che paralizza le decisioni nei momenti di stress operativo. La flessibilità del modello operativo funge da ammortizzatore economico: consente di riadattare la configurazione della rete distributiva e i carichi produttivi senza dover riscrivere le fondamenta strategiche dell’impresa.
L’endorsement della c-suite per mantenere la rotta su orizzonti decennali
Un piano di trasformazione pluriennale fallisce se relegato a una mera iniziativa dipartimentale delle operations. L’orizzonte esteso di realizzazione espone i progetti al rischio di interruzioni a ogni cambio di congiuntura o avvicendamento manageriale. Mariani ha spiegato l’esperienza diretta maturata sul campo: “Lavoriamo a questa trasformazione da più di cinque anni, procedendo per fasi successive. Nonostante le discontinuità di scenario verificatesi nel tempo, la visione strategica disegnata inizialmente è rimasta coerente, integrando progressivamente nuove componenti e acquisizioni”.
Il sostegno costante dei vertici aziendali garantisce la continuità degli investimenti di capitale e protegge la visione strategica originaria. Quando sopraggiungono shock imprevisti, la C-Suite deve preservare le priorità di lungo termine, integrando le operazioni straordinarie di fusione e acquisizione all’interno di un’architettura logica predefinita. Questo presidio istituzionale evita che le pressioni sui margini trimestrali smantellino i programmi di innovazione strutturale.
Il superamento dei kpi a silos per governare i trade-off sistemici end-to-end
Uno dei passaggi più critici per le direzioni aziendali riguarda l’evoluzione dei sistemi di misurazione delle prestazioni. Per decenni la gestione della supply chain è rimasta vincolata all’ottimizzazione frammentata di indicatori dipartimentali, come l’accuratezza previsionale delle vendite, il livello di servizio o l’indice On-Time In-Full (OTIF). Tale approccio parcellizzato genera pericolosi conflitti interni tra funzioni aziendali.
Mariani ha avvertito circa i pericoli di una valutazione compartimentata: “Inseguire l’ottimizzazione locale di una sola metrica rischia di distruggere valore in altre aree della catena”. L’inseguimento a oltranza di un tasso di evasione ordini prossimo al cento per cento può tradursi in scorte di sicurezza ingestibili, saturazione disfunzionale dei magazzini e un’erosione incontrollata del capitale circolante netto. Il paradigma moderno impone una visuale sistemica, capace di quantificare l’impatto economico complessivo generato dall’intera catena del valore.
Il bilanciamento tra livello di servizio ai clienti e saturazione degli impianti
La gestione integrata dei trade-off sistemici si articola a partire dalle prestazioni di mercato e dall’effettivo livello di servizio erogato ai clienti. Da questo baricentro commerciale, le decisioni risalgono a ritroso lungo l’intera catena produttiva. Diventa indispensabile calibrare l’efficienza industriale con la saturazione reale degli asset, ponderando il costo del fermo produttivo rispetto ai rischi finanziari di un sovradimensionamento dei volumi a magazzino.
Questa orchestrazione include l’adozione di strategie di disaccoppiamento (decoupling) per i materiali e i componenti critici. Invece di vincolare la produzione alla disponibilità sincrona di ogni singolo elemento, le aziende creano cuscinetti strategici che isolano le fasi industriali chiave dai colli di bottiglia logistici. Il monitoraggio costante di questi equilibri misura il reale grado di agilità aziendale. Questa maturità metodologica sta permeando le grandi multinazionali e inizia a farsi strada anche nel tessuto delle piccole e medie imprese industriali.
La standardizzazione del modello operativo e la governance per governare la complessità
La complessità delle catene di fornitura cresce esponenzialmente quando le organizzazioni operano su marchi multipli, segmenti merceologici eterogenei e mercati internazionali differenziati. Nell’esperienza strategica maturata da EY sul campo, la conciliazione tra coerenza globale e autonomia locale rappresenta il nodo centrale per preservare l’efficienza complessiva. Come ha spiegato Mariani, uno dei cardini metodologici consiste proprio nel perseguire “la ricerca della standardizzazione trasversale tra mercati e categorie, salvaguardando al tempo stesso la flessibilità del modello operativo”. Senza regole uniformi, le singole divisioni finiscono per frammentare i processi e adottare logiche proprietarie, precludendo una visione d’insieme della domanda e delle scorte.
Per superare questa dispersione e rendere scalabile la trasformazione, l’approccio delineato da EY punta sull’armonizzazione di calendari operativi, linguaggi di pianificazione e protocolli decisionali. Di fronte a realtà aziendali complesse, ha ribadito Mariani, “dotarsi di una governance e di un modello operativo comuni, nel rispetto delle specificità di business e promuovendo la collaborazione interna ed esterna, è la chiave per una trasformazione di successo”. Questa disciplina condivisa consente al quartier generale di allocare le capacità produttive in base alla redditività effettiva e alla domanda reale, senza soffocare la necessaria reattività dei singoli mercati.
Gli ecosistemi collaborativi come leva per adattare le catene di fornitura agli shock
La resilienza operativa supera i confini fisici dell’impresa e si radica nelle relazioni esterne lungo la filiera. Gli assetti verticali chiusi, basati su negoziazioni di fornitura puramente transazionali e di prezzo, collassano rapidamente di fronte a improvvise carenze di materie prime. La governance delineata da EY assegna un ruolo centrale alla costruzione di ecosistemi collaborativi esterni con fornitori, partner logistici e distributori.
Condividere previsioni di fabbisogno, visibilità sui piani di produzione e vincoli di trasporto permette a tutti gli attori della filiera di concertare le reazioni operative. La collaborazione interaziendale trasforma una rete rigida e vulnerabile in un organismo adattivo, capace di riconfigurare i flussi prima che il ritardo di un fornitore a monte si traduca in un disservizio per il cliente finale. Questa rete estesa tutela i margini e stabilizza i livelli di servizio anche nelle fasi acute di congestione logistica.
L’infrastruttura dati solida come fondamento per abilitare l’agentic ai lungo la filiera
Nel dibattito contemporaneo sull’innovazione, l’automazione decisionale viene frequentemente identificata come la panacea per ogni inefficienza industriale. Mariani ha espresso un monito rigoroso contro l’entusiasmo acritico per gli strumenti digitali: “La tecnologia rappresenta un fattore abilitante decisivo, ma non deve essere il fine unico: va vista come uno strumento per estrarre valore reale lungo la filiera”. Digitalizzare processi frammentati o modelli operativi confusi si traduce esclusivamente in un’accelerazione degli errori decisionali.
L’efficacia degli investimenti poggia su una preventiva operazione di pulizia, standardizzazione e integrazione dei patrimoni informativi aziendali. Senza modelli dati coerenti tra stabilimenti, anagrafiche prodotto unificate e una governance severa dei flussi transazionali, qualsiasi algoritmo predittivo genera rumore statistico anziché supporto manageriale. Il valore economico scaturisce dalla capacità di risolvere specifici attriti di business, rendendo l’adozione tecnologica subordinata all’architettura dei processi.
Il passaggio dalla tecnologia come fine all’estrazione di valore reale nei processi
Costruire una solida base informativa rappresenta il prerequisito industriale obbligato per accedere alla frontiera successiva: le soluzioni di Agentic AI. A differenza dei tradizionali sistemi di pianificazione o dei modelli predittivi statici, gli agenti intelligenti autonomi possiedono la capacità di valutare scenari alternativi, elaborare raccomandazioni ed eseguire azioni correttive complesse in modo indipendente lungo la filiera.
Questi agenti digitali possono ricalibrare gli ordini di fornitura, riprogrammare le sequenze sulle linee produttive o reindirizzare le spedizioni a fronte di anomalie rilevate in tempo reale. Tuttavia, tale livello di automazione strategica richiede un’affidabilità totale dei dati sottostanti. Se il dato è errato, incoerente o disallineato tra sistemi gestionali diversi, l’azione automatizzata moltiplica le perdite finanziarie. L’eccellenza della supply chain richiede investimenti pazienti nella qualità dei dati, passaggio imprescindibile per consentire all’intelligenza artificiale di liberare produttività ed estrarre margini operativi.
FAQ: RetailUp
Che cos’è RetailUp?
RetailUp è il primo canale dedicato al Retail 4.0, focalizzato sul futuro del retail e dei negozi fisici. Si occupa di fornire news, analizzare startup, presentare case study e identificare tendenze nel settore retail, con particolare attenzione a ecommerce, smart payments, multicanalità, cross-canalità, omnicanalità, open innovation, startup, smart shopping, logistica 4.0 ed emotional retail.
Come sta cambiando il retail con l’intelligenza artificiale?
L’intelligenza artificiale sta trasformando radicalmente il settore retail. Secondo il Retail Report 2025 di Adyen, il 32% degli italiani utilizza già l’AI per fare acquisti, con un incremento del 47% rispetto al 2024. La Gen Z è in testa con il 53% di adozione, ma anche i Baby Boomer mostrano un notevole incremento (+58%). L’AI sta rendendo l’esperienza d’acquisto più fluida, veloce e personalizzata attraverso chatbot, raccomandazioni personalizzate, assistenti virtuali e suggerimenti in tempo reale, analizzando enormi quantità di dati per offrire consigli mirati e migliorare l’efficienza dei processi.
Quali sono i nuovi modelli di business nel retail?
Il retail sta vivendo una trasformazione che va oltre l’offerta di prodotti o l’evoluzione dei canali di vendita, coinvolgendo la struttura stessa del modello economico. I retailer non sono più semplici distributori ma stanno diventando veri e propri attori dell’industria dei media. L’emergere di fonti di ricavo ad alto margine, come la pubblicità e i servizi media, sta ridefinendo i modelli di business nel retail, creando nuove opportunità di crescita e diversificazione.
Come si sta evolvendo l’e-commerce nel contesto del retail?
L’e-commerce rappresenta l’insieme delle attività di vendita e acquisto di prodotti effettuate tramite Internet. Il suo avvento negli anni Novanta e la sua progressiva affermazione hanno causato una vera e propria digital disruption nel mondo del retail. Oggi, l’e-commerce si integra sempre più con i canali fisici in una logica omnicanale, offrendo ai consumatori un’esperienza di acquisto fluida e coerente attraverso diversi touchpoint. Le aziende stanno investendo in soluzioni tecnologiche avanzate per migliorare l’esperienza utente, ottimizzare la logistica e personalizzare l’offerta.
Come personalizzare la customer experience nel retail?
La personalizzazione della customer experience si basa sull’uso strategico dei dati nei vari touchpoint retail. Grazie all’integrazione dei diversi punti di contatto, i retailer possono costruire un’esperienza personalizzata che riduce il rumore pubblicitario, aumenta la convenienza e accompagna il consumatore lungo un percorso meno frammentato. La rilevanza è il primo passo: ricevere un annuncio collegato a un prodotto già presente nel carrello digitale o a un acquisto ricorrente trasforma la pubblicità in servizio. Questa personalizzazione non si limita ai canali online, ma integra anche i punti fisici di vendita, creando continuità tra ciò che viene proposto sui dispositivi digitali e ciò che il cliente incontra sugli scaffali.
Che cos’è il Retail Media e come sta cambiando la comunicazione nei centri commerciali?
Il Retail Media rappresenta la comunicazione dei brand negli spazi fisici di vendita e sulle property digitali, esattamente nel momento e nel luogo in cui si decide l’acquisto. Con le innovative tecnologie digitali integrate con intelligenza artificiale e analisi dei dati, si aprono nuove opportunità in questo ambito. Non si tratta solo di nuovi canali di comunicazione, ma di un vero e proprio ecosistema in cui si integrano tecnologia, media (fisici o digitali), dati e interazioni con l’utente. Il cuore di questo ecosistema è tecnologico: Ledwall digitali di ultima generazione, in alcuni casi touch screen, dotati di sensori in grado di rilevare i comportamenti degli utenti e l’esposizione alle campagne pubblicitarie.
Come stanno collaborando OpenAI e Amazon nel settore del retail?
L’accordo tra OpenAI e Amazon Web Services rappresenta molto più di una collaborazione tecnica: è un passaggio di potere nella catena del valore dell’intelligenza artificiale. OpenAI potrà contare su una capacità di calcolo senza precedenti, mentre Amazon consolida AWS come spina dorsale dell’economia dell’AI. La nuova centralità di OpenAI nel flusso dei consumi online apre scenari complessi per Amazon, con ChatGPT che sta già influenzando i percorsi d’acquisto, veicolando oltre il 20% del traffico di referral per grandi retailer statunitensi. Per evitare di perdere la partita dell’AI, Amazon ha sviluppato Rufus, il proprio assistente di shopping AI, con l’obiettivo di trattenere la conversazione all’interno della piattaforma.
Cos’è la Logistica 4.0 e come sta cambiando il settore retail?
La Logistica 4.0 è l’applicazione al mondo della supply chain dei paradigmi dell’Industria 4.0 (la quarta rivoluzione industriale) e si traduce in nuovi sistemi di stoccaggio, movimentazione e trasporto. Questi sistemi si sviluppano lungo tre assi principali: automazione fisica, connessione e processo decisionale. Nel contesto del retail, la Logistica 4.0 sta rivoluzionando la gestione della catena di approvvigionamento, rendendo i processi più efficienti, flessibili e orientati al cliente, con un impatto significativo sulla capacità delle aziende di rispondere rapidamente alle esigenze del mercato.
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