“L’innovazione non è un’opzione. È il modo in cui il Gruppo Volvo rimane competitivo, coglie le future opportunità di crescita e guida la trasformazione delle soluzioni per i trasporti e le infrastrutture sostenibili”. A dirlo a EconomyUp è Emma Mattsson, Head of Strategy & Governance Office di Volvo Trucks Technology .
La top manager di Volvo Trucks – parte del Gruppo Volvo e uno dei leader mondiali nella produzione di veicoli industriali pesanti, con fatturato di circa 43 miliardi di euro nel 2025 – parte spiegando che l’azienda affronta oggi una sfida epocale: decarbonizzare il trasporto merci globale attraverso una transizione simultanea verso l’elettrificazione, l’idrogeno e i biocarburanti. A questa si affianca la profonda rivoluzione digitale, che impone lo sviluppo di soluzioni di guida autonoma e architetture sempre più definite dal software. Per mantenere la leadership e la competitività, il gruppo non deve solo innovare il prodotto, ma costruire da zero un ecosistema fatto di infrastrutture di ricarica e nuovi modelli di business.
Ecco perché, sottolinea Mattsson, un approccio sistemico e aperto all’innovazione è la chiave per trasformare queste sfide industriali in opportunità di mercato.
Indice degli argomenti
Un’industria in trasformazione
L’industria automobilistica sta attraversando grandi cambiamenti: la transizione dai tradizionali motori a combustione verso il biogas, le alternative alimentate a idrogeno ed elettriche, e i camion a guida autonoma. Quanto è centrale l’innovazione per la strategia della vostra azienda?
L’innovazione è assolutamente fondamentale per il futuro del Gruppo Volvo. Questo periodo non ha precedenti e ci colpisce non con una sola trasformazione, ma con diverse contemporaneamente. Ci stiamo muovendo verso l’elettrificazione e i combustibili alternativi, esplorando soluzioni autonome, diventando sempre più definiti dal software (software-defined) e adattandoci ad aspettative dei clienti completamente nuove in termini di produttività, sostenibilità e servizi.
Può condividere un esempio di innovazione tecnologica di successo? Qual è stato l’elemento chiave che ne ha determinato il successo?
Un esempio è il rapido sviluppo e la commercializzazione dei camion elettrici a batteria. Quello che mi affascina è che molte persone la vedono come un’innovazione legata al veicolo, mentre in realtà rappresenta la trasformazione di un’intera industria.
Dal punto di vista tecnologico, il successo è dipeso dai progressi nella chimica delle batterie, nell’elettronica di potenza, nel software, nella connettività, nei materiali leggeri e nelle capacità di produzione. Ma la tecnologia da sola non basta.
La vera sfida è creare un ecosistema vitale attorno al veicolo. Questo significa sviluppare infrastrutture di ricarica, servizi digitali, nuovi concetti di manutenzione e modelli di business che abbiano reso la transizione economicamente attraente per i clienti.
Altrettanto importanti sono le politiche di sostegno, gli incentivi e i meccanismi di condivisione del rischio che hanno ridotto le barriere all’adozione durante le fasi iniziali della transizione. La stretta collaborazione tra produttori di veicoli, fornitori di energia, clienti, partner infrastrutturali e decisori politici ha contribuito a creare la fiducia necessaria per investire e scalare.
Il fattore chiave di successo non è stato quindi una singola scoperta tecnologica. È stata la capacità di combinare innovazione tecnologica, innovazione del modello di business e collaborazione nell’ecosistema in una soluzione che ha funzionato nella pratica e ha creato valore per tutti i soggetti coinvolti.
Volvo e CampX: l’open innovation con le startup
L’innovazione non riguarda solo la tecnologia; riguarda anche l’evoluzione dei processi e dei modelli di business. Può condividere un esempio di innovazione di processo di successo? Qual è stato il fattore chiave alla base del suo successo?
Un esempio è il modo in cui il Gruppo Volvo ha sviluppato un approccio strutturato all’open innovation attraverso CampX e il nostro più ampio ecosistema di innovazione.
Storicamente, le grandi aziende industriali si affidavano spesso principalmente allo sviluppo interno. Oggi, il ritmo del cambiamento è semplicemente troppo veloce. Attraverso CampX, il Gruppo Volvo collabora con startup e scaleup per testare rapidamente nuove tecnologie e idee di business. Quello che trovo particolarmente potente è che il modello non è un semplice “teatro dell’innovazione“. È progettato per identificare sfide aziendali reali, collegarle con innovatori esterni, convalidare rapidamente le soluzioni e creare percorsi per integrarle nelle operazioni aziendali di Volvo. CampX è diventato uno strumento strategico per accelerare sia l’innovazione tecnologica che quella di business attraverso le partnership.
Il fattore chiave di successo è avere un processo strutturato che combina la velocità imprenditoriale con il rigore industriale.
La governance dell’innovazione in Volvo
Chi guida l’innovazione all’interno della vostra azienda?
La risposta facile è: tutti. La risposta più onesta è che l’innovazione avviene quando individui curiosi incontrano una cultura che permette loro di sfidare le convinzioni esistenti.
Ingegneri, ricercatori, team di prodotto, leader aziendali, clienti, startup, accademici e fornitori contribuiscono tutti. Alcune delle idee più forti provengono da team che lavorano a stretto contatto con i clienti, con le operazioni e con i prodotti. Il ruolo della leadership è creare l’ambiente in cui l’innovazione può avvenire: stabilire la direzione, allocare le risorse, incoraggiare la sperimentazione e l’accettazione di rischi ponderati, e costruire partnership.
Come implementate l’innovazione? Vi affidate solo alla R&S interna, o anche a open innovation, M&A o acquisizioni di startup?
Combiniamo una profonda esperienza ingegneristica interna con un’ampia collaborazione esterna. Nessuna azienda, indipendentemente dalle dimensioni, può tenere il passo con tutti gli sviluppi tecnologici da sola. Pertanto, investiamo massicciamente nella nostra R&S, costruendo allo stesso tempo solide partnership con startup, università, fornitori, i nostri clienti e altri attori industriali. Il futuro appartiene alle organizzazioni che sono brave e veloci nell’apprendere, non solo nell’inventare.
Come coinvolgete i vostri fornitori e partner negli sforzi di innovazione?
L’innovazione avviene sempre più lungo le catene del valore. Pertanto, lavoriamo a stretto contatto con fornitori, startup, università, i nostri clienti e partner industriali durante l’intero percorso di innovazione e, come menzionato in precedenza, il framework CampX serve a fare da ponte tra la struttura della nostra grande azienda e quelle esterne. Una forte collaborazione nell’ecosistema è diventata un vantaggio competitivo di per sé.
Quali approcci hanno funzionato meglio e quali no?
Tre cose funzionano costantemente: partire da un problema reale del cliente; lavorare in team interfunzionali; costruire partnership fin dalle prime fasi. Ciò che in genere non funziona è trattare l’innovazione come un’attività isolata. L’innovazione ha bisogno di una chiara responsabilità, del supporto dei vertici aziendali e di un percorso credibile verso l’implementazione. Una grande idea senza una via per essere scalata raramente crea valore per il business.
Come finanziate l’innovazione? Partecipate a programmi di ricerca e finanziamento dell’UE (ad es. Horizon Europe)?
Investiamo attraverso i nostri portafogli tecnologici e di business, ma partecipiamo attivamente anche a programmi di ricerca e innovazione collaborativa.
I programmi europei e nazionali sono particolarmente importanti quando si sviluppano tecnologie con orizzonti temporali più lunghi o profili di rischio più elevati. I finanziamenti pubblici diventano preziosissimi quando accelerano la collaborazione e aiutano l’industria a passare dalla ricerca all’implementazione.
Innovazione e criticità: la fatica dell’Europa a scalare
Quali barriere affrontate (per esempio ostacoli normativi, carenza di talenti, lacune nei finanziamenti, sfide nella collaborazione transfrontaliera)?
La sfida più grande oggi è raramente l’invenzione o la carenza di grandi idee. È la scalabilità. L’Europa è brava nella ricerca e nel generare idee. Abbiamo meno successo nel trasformare quelle idee in soluzioni globalmente competitive con successo di mercato e in aziende/industrie.
Inoltre, l’incertezza stessa è diventata una sfida. Le aziende devono fare grandi investimenti mentre il panorama geopolitico, tecnologico e normativo continua a cambiare.
Le competenze per l’innovazione in Volvo
Quali competenze e capacità chiave devono avere i vostri manager per promuovere l’innovazione e guidare il business attraverso questi tempi di forte discontinuità?
I leader di oggi devono sentirsi a proprio agio nel guidare le persone attraverso l’incertezza. Hanno bisogno di pensiero strategico, comprensione tecnologica, leadership di ecosistema, gestione del cambiamento e della capacità di bilanciare le priorità di business a breve termine con l’esplorazione a lungo termine. Forse la cosa più importante è che devono essere in grado di collegare l’innovazione al valore reale per il cliente.
I vostri manager sono dotati di queste competenze? Come li formate e li sviluppate?
Sviluppiamo continuamente queste competenze. Il ritmo del cambiamento fa sì che lo sviluppo della leadership non possa più essere visto come qualcosa che accade ogni pochi anni. Deve essere continuo.
Personalmente, credo che l’esposizione sia uno degli strumenti di sviluppo più potenti: esposizione ai clienti, alle startup, agli ambienti di ricerca e a prospettive che mettono in discussione le nostre convinzioni attuali.
La Svezia ha una forte cultura del consenso, eppure l’innovazione, per sua natura, stravolge i ruoli e i lavori delle persone. Come garantite una transizione equa e senza intoppi per la vostra forza lavoro?
Le transizioni tecnologiche sono in definitiva transizioni di persone. Storicamente, i grandi salti tecnologici hanno creato ansia perché i lavori cambiavano. Lo stesso vale oggi. La nostra responsabilità come leader è essere trasparenti su dove sta andando l’industria, investire nella riqualificazione (reskilling) e nell’aggiornamento delle competenze (upskilling) e creare opportunità affinché i dipendenti possano crescere nei ruoli del futuro.
Non credo che la tecnologia elimini il bisogno di persone. Ma cambia certamente le competenze di cui abbiamo bisogno. Ecco perché stiamo integrando una cultura e una mentalità di apprendimento continuo (lifelong learning) nelle nostre strutture, per supportare la risorsa più grande della nostra azienda: le nostre persone.
UE e politiche per l’innovazione: il ruolo delle normative
Le normative europee hanno un forte impatto sui vostri pilastri tecnologici. In che misura queste normative hanno agito da catalizzatore per l’innovazione anziché da ostacolo per il vostro business?
Entrambe le cose! Normative chiare hanno accelerato l’innovazione in aree come la sicurezza, la riduzione delle emissioni e la sostenibilità. Allo stesso tempo, la regolamentazione può diventare un ostacolo quando risulta eccessivamente dettagliata o specifica su una determinata tecnologia.
Le normative più efficaci danno una direzione senza prescrivere esattamente come l’industria debba risolvere la sfida. L’industria trae il massimo vantaggio da una chiara direzione a lungo termine combinata con la neutralità tecnologica.
Dato che la Commissione UE dà priorità alla competitività e all’innovazione, qual è la sua posizione sulle recenti normative e direttive?
Ne apprezzo l’ambizione. L’Europa ha assunto un ruolo di leadership nella sostenibilità e nella trasformazione industriale, ed è un motivo di orgoglio. La domanda per il futuro è come mantenere quell’ambizione rafforzando allo stesso tempo la competitività. Questi due obiettivi non dovrebbero essere visti come in contrasto.
Cosa manca attualmente in Europa per promuovere veramente l’innovazione? Come potrebbe l’UE sostenere meglio le nostre industrie? Più fondi, meno normative, neutralità tecnologica…?
Se guardo all’industria, al mondo accademico e alle startup, non credo che all’Europa manchino le idee. Penso che l’Europa faccia più fatica a scalare (far crescere i progetti su larga scala). Spesso siamo molto bravi a creare conoscenza e prototipi, ma meno efficaci nel trasformarli in business globalmente competitivi e in capacità industriali.
Pertanto, è necessario un equilibrio tra ricerca di base accademica, ricerca applicata, ricerca guidata dai bisogni e innovazione, e riteniamo che ci sia bisogno di maggiore attenzione sulle iniziative guidate dall’industria che possano anche essere vicine al mercato. La ricerca che può essere tradotta in prodotti e servizi deve essere stimolata. Le dimostrazioni su larga scala, che includano tecnologia, politiche, infrastrutture, modelli di business e prospettive comportamentali, saranno strumenti importanti in futuro.
La velocità e il tempismo sono essenziali, e il processo dai bandi ai progetti fino ai risultati deve essere ulteriormente migliorato e focalizzato per facilitare l’implementazione. I processi per stabilire le priorità devono essere più rapidi e più semplici.
Se potesse richiedere all’UE una specifica iniziativa, un programma o un atto legislativo per accelerare l’innovazione, quale sarebbe?
Poiché sono sempre più richieste sinergie tra aree diverse, lo stesso vale per lo sviluppo di nuove politiche. Una maggiore conoscenza di come i diversi strumenti politici influenzino la transizione verde e digitale è fondamentale, e lo sviluppo politico e normativo deve quindi essere incluso nell’intera catena del valore della R&S, dalla ricerca di base all’implementazione. Standard e normative paneuropee non armonizzate rappresentano oggi un ostacolo per le aziende globali.
Un’iniziativa suggerita dalla Commissione Europea che sosteniamo – legata al nostro settore automobilistico – è la creazione di una Automotive Joint Undertaking: una partnership in cui vediamo un grande potenziale per accelerare l’innovazione dalla ricerca alla fase di scale-up e per facilitare iniziative di innovazione su larga scala con una sostanziale partecipazione e leadership da parte dell’industria.
Oggi c’è un supporto relativamente forte per la ricerca e l’innovazione in fase iniziale. Il divario più grande si trova spesso tra progetti pilota di successo e l’implementazione industriale su larga scala. Aiutare le aziende europee a colmare questo divario rafforzerebbe significativamente la competitività.
Nel complesso, ritiene che l’UE debba assumere un ruolo più forte o meno prominente nel guidare la politica industriale e l’innovazione?
Un ruolo più forte nell’abilitare l’innovazione e un ruolo più leggero nel prescrivere i risultati. L’UE dovrebbe aiutare a creare le condizioni per il successo attraverso infrastrutture, finanziamenti, collaborazione industriale e politiche a lungo termine prevedibili. L’innovazione in sé dovrebbe rimanere guidata dalle esigenze dell’industria e dei clienti, dall’imprenditorialità e dalla concorrenza.
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