L’era dei documenti statici inviati via mail o allegati come fogli Excel ha i giorni contati. Il mercato delle interazioni aziendali si trova davanti a un bivio evolutivo in cui l’efficienza non si misura più sulla capacità di archiviare faldoni digitali, ma sull’abilità di orchestrare flussi informativi dinamici in tempo reale. Durante il convegno finale 2026 dell’Osservatorio Digital B2b della School of Management del Politecnico di Milano, esperti del settore, ricercatori e manager si sono confrontati sulle traiettorie tecnologiche che ridisegneranno le filiere industriali da qui ai prossimi anni. La ricerca evidenzia come la digitalizzazione dei processi stia superando i confini formali delle singole organizzazioni per abbracciare un modello nativamente integrato, dove conformità normativa, intelligenza artificiale e collaborazione sistemica cooperano per azzerare le asimmetrie e i contenziosi che ancora oggi zavorrano la produttività delle imprese.
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L’evoluzione del digital b2b tra orchestrazione strategica dei dati e centralità del flusso
Il panorama delle relazioni commerciali tra imprese sta vivendo un profondo cambio di paradigma, accelerato dalla necessità di governare volumi di informazioni sempre più massivi e complessi. La ricerca condotta dall’Osservatorio ha mappato circa cinquanta trend emergenti, poi raggruppati in undici macro-megatrend che toccano quattro macro-aree fondamentali: la regolamentazione, l’orchestrazione strategica dei dati, l’integrazione dei flussi di lavoro e le strategie d’ecosistema.
L’analisi degli investimenti, condotta sia sul lato della domanda sia su quello dell’offerta, mostra una convergenza netta sulle priorità tecnologiche. Le aziende che acquistano soluzioni e i fornitori che le sviluppano indicano come asse strategico prioritario la transizione verso sistemi in grado di far dialogare le infrastrutture in modo automatico. Gestire strategicamente l’informazione significa implementare piattaforme capaci di validare l’origine e l’integrità dei contenuti senza passaggi manuali, riducendo drasticamente i tempi di lavorazione e i costi legati al recupero degli errori operativi.
Dal documento statico al flusso in tempo reale cosa cambia per la gestione aziendale
Il nucleo centrale di questa trasformazione risiede nello switch strutturale descritto come il passaggio definitivo dai documenti isolati ai flussi di dati condivisi. Nel modello tradizionale, un’azienda estrae informazioni strutturate dai propri sistemi gestionali, le traduce in un formato leggibile (come un PDF o un foglio di calcolo) e le invia alla controparte, la quale deve successivamente destrutturare quel documento per inserirlo nuovamente nei propri applicativi. Questo meccanismo genera una cronica asimmetria informativa e una quantità elevata di rilavorazioni.
Il nuovo approccio centralizza il dato mettendolo a disposizione degli attori della filiera in tempo reale. I sistemi applicativi evolvono verso un’interoperabilità semantica totale, dove il valore si sposta dal contenitore formale all’accuratezza del flusso. Le imprese diventano entità interconnesse che non si scambiano più oggetti digitali rigidi, ma collaborano su registri condivisi e costantemente aggiornati.
Interfacce invisibili e agenti intelligenti per l’automazione dei processi interni
L’adozione dell’intelligenza artificiale accelera questa transizione agendo su due fronti complementari. Da un lato, si assiste alla diffusione di modelli evoluti di riconoscimento e cattura dei dati che superano i limiti dei vecchi sistemi OCR. Questi strumenti permettono di interpretare e strutturare le informazioni provenienti da fonti non omogenee, alimentando i canali di ricezione aziendali in modo multicanale.
Dall’altro lato, lo scenario a medio e lungo termine vede l’ingresso dei cosiddetti agenti AI autonomi, operanti come orchestratori cognitivi dei flussi di lavoro. L’interfaccia utente tende a diventare invisibile o puramente conversazionale, spostando l’intero valore economico e gestionale sulle architetture di backend. L’operatore umano non deve più governare l’inserimento dei dati o la transizione manuale da un software all’altro, poiché sono gli agenti intelligenti a monitorare l’andamento dei processi e a dialogare direttamente con i sistemi delle controparti sulla base di flussi trasparenti.
La conformità normativa e i criteri ESG integrati come leva di efficienza operativa
Un altro pilastro destinato a modificare l’operatività aziendale riguarda il modo in cui le imprese rispondono ai vincoli legislativi. La compliance non viene più intesa come un elemento esterno o un mero obbligo burocratico da assolvere a valle del processo, ma si trasforma in un layer nativo dei sistemi informatici. I modelli tecnologici emergenti abilitano logiche di conformità continua, integrando le regole direttamente nel codice dei software di gestione dei flussi.
Questo approccio si estende rapidamente alla misurazione e alla gestione dei criteri di sostenibilità ambientale, sociale e di governance. I sistemi autonomi saranno in grado di monitorare i parametri legati all’impatto ambientale lungo l’intera catena del valore, trasformando i dati ESG in metriche operative utilizzate per orientare le decisioni di business in tempo reale. La sostenibilità cessa di essere un report periodico e diventa una leva gestionale quotidiana per massimizzare l’efficienza e ridurre i rischi di sanzioni o penalizzazioni sul mercato.
Creare ecosistemi cooperativi per superare l’isolamento dei silos competitivi
La piena realizzazione della transizione digitale non può prescindere da un radicale cambiamento nell’approccio strategico delle singole organizzazioni. Fino a oggi, la maggior parte delle imprese ha concentrato gli sforzi sull’ottimizzazione dei flussi di lavoro interni, tracciando confini rigidi rispetto all’esterno. I megatrend attuali impongono invece il superamento dei silos competitivi a favore di una logica di ecosistema diffuso, in cui la capacità di creare partnership e di adottare standard comuni diventa il vero fattore di competitività.
Per supportare questo cambiamento, diventa essenziale la creazione di spazi digitali collaborativi basati sui dati. All’interno di questi ambienti protetti, le aziende possono cooperare in modalità protetta, scambiando informazioni strategiche per sincronizzare la produzione, ottimizzare le scorte e ridurre i colli di bottiglia logistici, mantenendo al contempo il controllo proprietario sui propri asset informativi sensibili.
La digitalizzazione della supply chain dai vecchi sistemi edi alle nuove regole europee
L’esigenza di far dialogare sistemi eterogenei trova un riscontro storico e una spinta normativa immediata nel mondo della logistica e della gestione dei trasporti. Come ricordato durante il dibattito, alcune filiere industriali hanno iniziato a sperimentare lo scambio telematico di dati oltre quarant’anni fa attraverso i sistemi EDI. “È un sistema collaborativo che ha origine alla fine degli anni ’80, quindi stiamo parlando di 40 anni fa”, spiega Emilio Baselice, co-founder di Flowbe. “Cioè, 40 anni fa alcune filiere, grazie ad alcuni sponsor importanti, hanno iniziato a dialogare in modalità digitale e questo è stato un esempio estremamente virtuoso”.
L’evoluzione attuale mira a estendere quella pervasività a tutti gli ambiti di processo, spinta anche da scadenze europee come l’introduzione della lettera di vettura elettronica e dei sistemi per la gestione delle informazioni sul trasporto merci. L’obiettivo non è costringere ogni Paese o singola azienda a modificare i propri gestionali interni, ma inserire layer intelligenti di interoperabilità intermedi capaci di tradurre i formati e consentire una connessione fluida e trasparente tra tutti gli attori, comprese le autorità doganali e di controllo.
Quali sono le barriere culturali e operative che frenano la scalabilità tecnologica
Nonostante le tecnologie necessarie siano già disponibili e consolidate, la loro diffusione su scala sistemica incontra forti resistenze all’interno del tessuto imprenditoriale italiano. Il divario principale non è legato alla fattibilità tecnica delle soluzioni, ma alla velocità della loro adozione operativa. Se le innovazioni rimangono prerogative di una cerchia ristretta di aziende leader, l’evoluzione dell’intero mercato rischia di bloccarsi o di procedere a macchia di leopardo, limitando i benefici dell’interconnessione.
Un freno rilevante è rappresentato dalla barriera culturale legata alla condivisione delle informazioni. “Abbiamo parlato di condivisione di dati, di spazi condivisi, e ovviamente c’è un freno culturale ad aprire così tanto quelle che sono, appunto, le proprie informazioni verso quelli che magari possono anche essere competitor”, ha evidenziato Asia Jane Leigh, ricercatrice dell’Osservatorio, durante la sua presentazione dei dati di scenario. Il timore di perdere il controllo sui dati proprietari rallenta lo sviluppo di tavoli di lavoro comuni. Senza un’infrastruttura di fiducia reciproca e l’adozione di modelli di orchestrazione integrata, il rischio è quello di assistere a un’evoluzione a due velocità, in cui la frattura tra le imprese tecnologicamente avanzate e quelle ancorate a sistemi legacy tradizionali diventa insanabile, vanificando la costruzione di una filiera davvero integrata. “È sul processo che ci sarà il reale cambiamento”, ha concluso Matteo Mellone, executive manager di Postel, riassumendo la direzione necessaria per il futuro del comparto. “Il dato in sé stesso fa parte di un processo e quindi dobbiamo guardare il processo”.
FAQ: innovazione
Quali sono i diversi tipi di innovazione che un’azienda può implementare?
Un’azienda può implementare diversi tipi di innovazione, ciascuno con caratteristiche e impatti specifici:
1. Innovazione di prodotto: miglioramento o radicale cambiamento dei beni offerti.
2. Innovazione di processo: intervento migliorativo o di radicale mutamento riguardante il sistema, i macchinari o l’organizzazione della produzione.
3. Innovazione organizzativa: rinnova le pratiche di gestione e la cultura aziendale per favorire creatività, collaborazione e agilità.
4. Innovazione tecnologica: integrazione di nuove tecnologie come l’intelligenza artificiale, l’automazione o la realtà aumentata.
5. Innovazione sociale: creazione di iniziative che rispondono a esigenze sociali o ambientali contribuendo al successo aziendale.
6. Innovazione di marketing: include le aree vendita, advertising e comunicazione.
Secondo il modello dei “4P dell’innovazione” proposto da John Bessant e Joe Tidd, esistono quattro principali tipologie: innovazione di prodotto, di processo, di posizione e di paradigma. Clayton Christensen distingue invece tra innovazione incrementale, radicale e dirompente.
Qual è la differenza tra innovazione incrementale e innovazione disruptive?
L’innovazione incrementale si distingue dall’innovazione radicale (disruption) in quanto punta a incrementare l’innovatività di qualcosa che già esiste, apportando miglioramenti graduali e continui a prodotti o processi esistenti. Si tratta di perfezionamenti che non alterano la natura fondamentale dell’offerta.
L’innovazione disruptive (o dirompente), concetto coniato da Clayton Christensen, si riferisce invece a innovazioni che creano un nuovo mercato e rete di valore, eventualmente spiazzando imprese, prodotti e alleanze affermate. Un prodotto veramente innovativo dovrebbe essere “disruptive”, ovvero capace di creare un nuovo mercato, come è stato l’iPhone di Apple che ha ridefinito il concetto di telefono cellulare.
Secondo uno studio di McKinsey, mentre le innovazioni incrementali rappresentano la maggior parte delle attività innovative delle aziende (circa il 70%), sono le innovazioni radicali e dirompenti a generare la maggior parte del valore a lungo termine (fino all’80% del valore totale creato dall’innovazione).
Cos’è l’open innovation e come può essere implementata nelle aziende?
L’open innovation è un approccio strategico e culturale in base al quale le aziende, per creare più valore e competere meglio sul mercato, scelgono di ricorrere non più e non soltanto a idee e risorse interne, ma anche a idee, soluzioni, strumenti e competenze tecnologiche che arrivano dall’esterno, in particolare da startup, università, istituti di ricerca, fornitori, inventori, programmatori e consulenti.
Secondo Henry Chesbrough, che ha coniato il termine nel 2003, l’Open Innovation è “un modello di innovazione distribuita che coinvolge afflussi e deflussi di conoscenza gestiti in modo mirato tra i confini dell’organizzazione fino a generare anche ‘spillover'”.
Le modalità concrete di implementazione includono:
1. Call for ideas: concorsi per raccogliere idee innovative da startup, PMI o singoli individui
2. Hackathon: gare di programmazione per sviluppare soluzioni digitali innovative
3. Incubatori o acceleratori di startup gestiti dall’azienda
4. Accordi con partner esterni: collaborazioni con altre aziende, startup, università o centri di ricerca
5. Acquisizioni di startup o PMI innovative
Secondo le ricerche dell’Osservatorio Startup Thinking, nel 2024 l’88% delle grandi aziende italiane implementa l’open innovation, che è diventata centrale come strumento per l’innovazione e la trasformazione aziendale.
Quali vantaggi competitivi offre l’innovazione di prodotto alle aziende?
L’innovazione di prodotto offre numerosi vantaggi competitivi alle aziende:
1. Crescita accelerata: secondo uno studio di McKinsey, le aziende che eccellono nell’innovazione di prodotto crescono fino a cinque volte più velocemente rispetto ai loro concorrenti.
2. Differenziazione dalla concorrenza: in un mercato sempre più saturo e competitivo, le aziende che innovano costantemente i propri prodotti mantengono un vantaggio competitivo significativo.
3. Creazione di nuovi mercati: prodotti veramente innovativi possono creare nuovi bisogni o soddisfare esigenze latenti dei consumatori.
4. Miglioramento della customer experience: l’innovazione influenza positivamente il modo in cui i consumatori interagiscono con prodotti e servizi, migliorando funzionalità, prestazioni e semplificando i processi.
5. Personalizzazione: grazie a dati e intelligenza artificiale, le aziende possono offrire prodotti e servizi più personalizzati.
Secondo una ricerca di Nielsen, i prodotti veramente innovativi hanno una probabilità tre volte superiore di generare vendite significative rispetto ai prodotti incrementali.
Cosa si intende per innovazione sociale e quali sono alcuni esempi concreti?
L’innovazione sociale si riferisce a “nuove idee (prodotti, servizi e modelli) che soddisfano bisogni sociali (in modo più efficace delle alternative esistenti) e che allo stesso tempo creano nuove relazioni e nuove collaborazioni”, secondo la definizione dell’Open Book of Social Innovation della Young Foundation e Nesta.
In pratica, l’innovazione sociale risponde in modo nuovo a bisogni della società emergenti o già presenti, costruendo nuove relazioni tra pubblico, privato e terzo settore. È importante notare che non è necessariamente legata al concetto di profitto, ma piuttosto si configura come un ibrido, una combinazione tra profit e no profit dove contano sia la sostenibilità economica del progetto sia i suoi destinatari.
Esempi concreti di innovazione sociale includono:
1. Il microcredito ideato da Muhammad Yunus, che ha vinto il Premio Nobel per la Pace nel 2006.
2. Kibi, una piattaforma di apprendimento adattivo per DSA (disturbi specifici dell’apprendimento), basata su AI e gamification.
3. Neurabook, un’applicazione di intelligenza artificiale per supportare la comunicazione aumentativa di bambini autistici.
4. Empatica, che ha lanciato un dispositivo che supporta chi soffre di epilessia inviando immediatamente richieste di soccorso in caso di crisi convulsiva.
5. PC4U.tech, un’iniziativa nata da quattro ragazzi milanesi che durante la pandemia hanno donato pc e tablet ricondizionati a studenti che non ne disponevano.
Secondo il report 2024 del Social Innovation Monitor del Politecnico di Torino, le startup italiane che combinano impatto sociale e ambientale con un modello imprenditoriale sostenibile hanno raggiunto quota 640, in aumento del 9% rispetto all’anno precedente.
Quali sono le principali sfide nell’implementare l’innovazione continua nelle aziende?
Implementare un’innovazione continua nelle aziende presenta diverse sfide significative:
1. Superare l’innovazione episodica: Come osserva Rita McGrath, professoressa alla Columbia Business School, “in troppe organizzazioni l’innovazione è qualcosa di episodico”, con iniziative che appaiono e scompaiono in base ai cambiamenti di leadership o di contesto interno, senza creare competenze durature.
2. Creare strutture formali: L’innovazione dovrebbe essere trattata “con la stessa sistematicità dei processi di qualità o di progettazione”, con responsabilità chiare, budget, ritualità e procedure codificate.
3. Sviluppare una leadership orientata all’apprendimento: È necessario passare “dal bisogno di dimostrare di avere ragione a un approccio guidato dalla scoperta”, con leader disposti ad accogliere nuove evidenze e modificare i piani sulla base di ciò che viene appreso.
4. Superare barriere culturali: Molte aziende premiano ancora la prevedibilità e la stabilità dei risultati, mentre l’innovazione richiede una cultura che valorizzi l’apprendimento e accetti il rischio.
5. Ottenere credibilità presso i vertici aziendali: Secondo le ricerche degli Osservatori Startup Thinking e Digital Transformation Academy, l’Open Innovation e i nuovi modelli di innovazione devono ancora guadagnare completa credibilità presso i vertici aziendali italiani.
Per superare queste sfide, aziende come Brambles hanno istituito strutture formali con un direttore dell’innovazione, processi di governance con finanziamenti e procedure di screening e incubazione delle idee, mentre John Deere ha integrato l’innovazione nelle responsabilità di tutti gli executive.
Come l’intelligenza artificiale sta trasformando l’innovazione aziendale?
L’intelligenza artificiale sta trasformando profondamente l’innovazione aziendale in molteplici aspetti:
1. Adozione crescente: Secondo un rapporto di McKinsey del 2024, l’adozione dell’IA è aumentata significativamente, con il 50% delle aziende che ha implementato l’IA in due o più funzioni aziendali, rispetto a meno di un terzo nel 2023.
2. Mercato in espansione: Il mercato globale dell’IA è stato valutato a 196,63 miliardi di dollari nel 2024 e si prevede che crescerà a un tasso annuo composto (CAGR) del 28,46% tra il 2024 e il 2030.
3. Integrazione nei prodotti: Le aziende stanno incorporando l’IA in una vasta gamma di prodotti, dai dispositivi smart home ai veicoli autonomi, creando prodotti più intelligenti, adattivi e personalizzati.
4. Applicazioni sociali: L’IA viene utilizzata anche per l’innovazione sociale, come nel caso di Neurabook, un’applicazione di intelligenza artificiale per supportare la comunicazione aumentativa di bambini autistici.
5. Enhanced humans: Il Technology Foresight 2025 di NTT Data ha individuato come trend emergente gli “Enhanced humans”, che prevede una maggiore collaborazione tra persone e macchine per amplificare le capacità umane.
Nonostante l’entusiasmo, solo il 26% delle aziende ha sviluppato le capacità necessarie per superare le prove di concetto e generare valore tangibile dall’IA. Le imprese devono investire non solo nella tecnologia, ma anche nelle competenze e nella governance per sfruttarne appieno il potenziale.
Quali sono alcuni esempi di aziende che hanno implementato con successo strategie di innovazione?
Numerose aziende hanno implementato con successo strategie di innovazione, trasformando i loro settori e creando valore significativo:
1. Tesla ha rivoluzionato l’industria automobilistica con i suoi veicoli elettrici, ripensando completamente l’esperienza di guida e integrando tecnologie avanzate come l’autopilot e gli aggiornamenti software over-the-air.
2. Airbnb ha innovato il settore dell’ospitalità creando una piattaforma peer-to-peer per l’affitto di alloggi, trasformando il modo in cui le persone viaggiano e alloggiano.
3. Apple continua a essere un esempio di innovazione di prodotto di successo, con l’introduzione dell’Apple Watch nel 2015 che ha creato un nuovo mercato per gli smartwatch.
4. Enel ha ampiamente utilizzato il paradigma dell’open innovation per ripensare il proprio business, creando una divisione dedicata all’innovazione e alla sostenibilità e avviando centinaia di partnership con startup.
5. Prysmian è un esempio di innovazione aziendale grazie alla sua capacità di integrare nuove tecnologie e collaborare con startup, investendo oltre 100 milioni di euro annui in ricerca e sviluppo.
6. Ferrero ha realizzato l’innovazione di prodotto con la sua Nutella vegana nel 2024, sostituendo il latte con farina di ceci e sciroppo di riso.
7. TIM ha annunciato nel 2024 un investimento di circa 130 milioni di euro per far crescere TIM Enterprise nel Cloud e costruire un nuovo Data Center di ultima generazione.
Come si può misurare il successo dell’innovazione in un’azienda?
Misurare il successo dell’innovazione in un’azienda richiede un approccio multidimensionale che consideri diversi indicatori:
1. Crescita e performance finanziaria: Secondo uno studio di McKinsey, le aziende che eccellono nell’innovazione di prodotto crescono fino a cinque volte più velocemente rispetto ai concorrenti. Questo si traduce in indicatori come aumento del fatturato, quota di mercato e redditività attribuibili a nuovi prodotti o servizi.
2. Adozione da parte dei clienti: Una ricerca di Nielsen mostra che i prodotti veramente innovativi hanno una probabilità tre volte superiore di generare vendite significative rispetto ai prodotti incrementali. La velocità e l’ampiezza dell’adozione sono indicatori chiave del successo dell’innovazione.
3. Apprendimento organizzativo: Come sottolinea Rita McGrath, il cuore dell’innovazione aziendale continua è la capacità di apprendere in modo sistematico. Questo può essere misurato attraverso la velocità con cui l’organizzazione adatta le proprie strategie in base a nuove evidenze.
4. Efficacia delle collaborazioni esterne: Per le aziende che adottano l’open innovation, il numero e la qualità delle collaborazioni con startup, università e altri partner esterni possono essere indicatori significativi.
5. Governance dell’innovazione: La presenza di processi strutturati, con responsabilità chiare, budget dedicati e procedure codificate per la raccolta, selezione e incubazione delle idee innovative.
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