Sbagliare non è un peccato da nascondere, anzi. È una delle condizioni per riuscire a innovare, purché gli errori arrivino presto, costino poco e diventino conoscenza per tutta l’organizzazione. È su questo principio che Andrea Pontremoli, azionista e amministratore delegato di Dallara, costruisce una visione dell’innovazione che unisce simulazione digitale, leadership diffusa, fiducia e pensiero critico.
Dallara Group è un’eccellenza italiana della Motor Valley emiliana. Fondata nel 1972, è specializzata nella progettazione, sviluppo e produzione di vetture da competizione e stradali ad alte prestazioni. L’azienda di Varano de’ Melegari si è espansa a livello globale, anche con la Dallara Experience Hub negli Stati Uniti, e ha sviluppato attività nel settore aerospaziale.
A guidarla sono il fondatore, Giampaolo Dallara, e Andrea Pontremoli, in azienda dal 2007, un top manager che ha iniziato la sua carriera con gli studi in ragioneria, per poi entrare come tecnico di manutenzione in IBM Italia fino a diventarne presidente e CEO.
Indice degli argomenti
Andrea Pontremoli: che cosa significa davvero innovare
Intervenendo alla quindicesima edizione del Leadership Forum organizzato a Milano da Roi Group, Pontremoli ha raccontato la sua ricetta applicata per trasformare idee in business, valorizzare l’errore per migliorare e crescere e costruire organizzazioni basate su pensiero critico e leadership diffusa.
Un equivoco frequente nella cultura manageriale “riguarda la sovrapposizione tra ricerca scientifica e innovazione d’impresa”, fa notare Pontremoli.
La distinzione è netta e fondamentale: “la ricerca consiste nello scoprire ciò che ancora non si conosce, investendo risorse finanziarie per generare nuove idee. L’innovazione è un processo diverso e pragmatico: consiste nel prendere idee e conoscenze già esistenti e trasformarle in business, prodotti scalabili e valore economico misurabile sul mercato”.
Le aziende ad alto impatto sviluppano una straordinaria capacità di assorbimento dell’Open Innovation , mutuando ricerche e soluzioni già sviluppate per portarle sul mercato in modi inediti ed efficaci. È un approccio che Dallara porta avanti da anni anche attraverso strutture dedicate all’innovazione digitale e collaborazioni con università, centri di ricerca, startup e acceleratori.
Il Motorsport come laboratorio permanente di innovazione
Il mondo del Motorsport rappresenta una potente palestra d’innovazione e benchmarking continuo. Competere nei campionati più impegnativi — dall’IndyCar alla Formula 2 e Formula 3, dalle gare endurance come Le Mans alla Formula E — impone un confronto serrato con i migliori competitor a livello globale.
Da questo banco di prova deriva una legge manageriale precisa: “da ogni sfida si esce o vincitori o arricchiti da un apprendimento”, rimarca Pontremoli, “anche la vittoria concede solo pochi secondi di gratificazione prima di imporre l’analisi dei propri limiti ed errori, poiché i concorrenti studieranno immediatamente le soluzioni per superarti”.
In un’ottica aziendale moderna, “il competitor cessa di essere solo un avversario e diventa uno strumento indispensabile per misurare le proprie capacità, stimolare il miglioramento continuo ed evolvere la propria proposta di valore”.
Cultura dell’errore: perché per innovare bisogna poter sbagliare
Per essere davvero innovativa, un’organizzazione deve creare le condizioni strutturali per sbagliare. “Rimanere ancorati esclusivamente a ciò che si conosce porta al conservatorismo, alla staticità, a non evolvere”, sottolinea l’amministratore delegato di Dallara, “l’imperativo per imprenditori e manager diventa quindi: abilitare l’errore, facendo in modo che sia numeroso, tempestivo e dal costo contenuto”. Perché il digitale permette di “sbagliare a basso costo” e trasformare la sperimentazione in innovazione.
Tre modelli per gestire rischio e sperimentazione
Nel panorama industriale, fa notare il top manager, si osservano tre modelli principali di gestione del rischio e dell’innovazione:
- Il modello R&D tradizionale: la maggior parte delle aziende stabilisce un budget e un reparto dedicato a cui delega l’incarico di sperimentare (e sbagliare) per conto dell’organizzazione, trasferendo in produzione solo i risultati positivi.
- Il modello Corporate Venture Capital e startup: l’azienda investe in startup esterne, ne monitora lo sviluppo e integra nei propri processi la soluzione che dimostra valore strategico.
- Il modello simulato integrato: l’adozione delle tecnologie digitali di simulazione, modellazione e sviluppo per eseguire la sperimentazione ad altissima velocità e a costi marginali.
40mila simulazioni per trovare una soluzione
L’esperienza di Dallara mostra l’efficacia del terzo modello. Nello sviluppo di una vettura, la galleria del vento e le simulazioni fluidodinamiche hanno consentito di valutare virtualmente oltre 40mila configurazioni prima di selezionare quella da portare alla produzione. È l’immagine più concreta della logica indicata da Pontremoli: migliaia di errori controllati, concentrati nella fase virtuale, con costi e tempi molto inferiori rispetto alla realizzazione fisica dello stesso numero di prototipi.
Attraverso il digital twin, la simulazione strutturale dei crash test e la metodologia human-in-the-loop — in cui il collaudatore guida una vettura virtuale sul simulatore dinamico prima ancora che ne venga prodotto il telaio — è possibile progettare, provare e sbagliare nelle prime fasi di sviluppo di ogni progetto industriale.
Dallara, AI e quantum computing: la simulazione accelera ancora
Nel 2026 questa impostazione ha compiuto un ulteriore passo avanti con la collaborazione tra Dallara e IBM sull’intelligenza artificiale applicata alla fisica e sul quantum computing.
Un primo foundation model è stato addestrato sui dati aerodinamici proprietari di Dallara: in un test su diverse configurazioni di un diffusore posteriore, analisi CFD che con l’approccio tradizionale richiedevano alcune ore sono state completate dal modello AI in circa 10 secondi, individuando la stessa geometria ottimale. Su set più ampi, le due aziende indicano la possibilità di ridurre da giorni a pochi minuti i tempi di simulazione.
È un’applicazione concreta della stessa logica: esplorare più alternative e anticipare gli errori prima di impegnare risorse nelle fasi più costose dello sviluppo.
Digital twin e simulazione: spostare gli errori all’inizio
Questa anticipazione digitale “risponde a una legge economica precisa sulla progressione dei costi dell’errore lungo la catena del valore”, spiega Pontremoli. E per rendere l’idea usa una metafora efficace:
- Fase di concept (definizione dell’idea): costo dell’errore pari a 1.
- Fase di progettazione: costo dell’errore pari a 10.
- Fase di prototipazione: costo dell’errore pari a 100.
- Fase di produzione: costo dell’errore pari a 1.000.
- Errore intercettato dal cliente finale: costo dell’errore pari a 10.000, oltre al danno reputazionale.
“L’obiettivo primario della digitalizzazione sta nel concentrare la totalità degli errori nella prima fase concettuale, dove l’impatto economico è minimo e il potenziale di apprendimento è massimo”, rimarca il CEO di Dallara.
Leadership diffusa: decide chi ha le informazioni
Nelle organizzazioni complesse e innovative, l’organigramma formale dell’azienda spesso non è sufficiente a governare le varie necessità e la mutevolezza delle condizioni operative.
La leadership diffusa “si fonda sulla rotazione dinamica dell’autorità decisionale in base al contesto e alle competenze”, sottolinea Pontremoli.
Nel Motorsport, “in fase di progettazione della vettura, il leader indiscusso è l’ingegnere; durante la gara in pista, nei secondi di un pit-stop, il leader diventa il meccanico, poiché possiede il quadro informativo completo ed esecutivo. Trasferire il potere decisionale sulla linea di frontiera permette di gestire gli imprevisti in tempo reale”.
Dal “chi è stato?” al “che cosa è successo?”
L’attivazione della leadership diffusa “richiede la fiducia, un bene immateriale che per essere ricevuto deve essere concesso per primo”. La fiducia genera responsabilità ed elimina la “cultura del colpevole” (“Chi è stato?”), in favore della “cultura dell’errore” (“Che cosa è successo?”). È una logica coerente con una più ampia cultura dell’innovazione in cui autonomia, apprendimento e responsabilità non sono elementi accessori, ma parte del sistema organizzativo.
Il Failure Management di Dallara
In Dallara, la gestione dell’errore è stata formalizzata attraverso il Failure Management. Secondo quanto riferito da Pontremoli, circa 4.800 anomalie all’anno vengono catalogate e analizzate nelle loro cause primarie, eliminando qualsiasi riferimento ai nomi dei singoli responsabili e trasformando l’anomalia individuale in patrimonio di conoscenza condiviso.
Speed e Velocity: decidere rapidamente non significa decidere in fretta
Nell’era della trasformazione digitale, la tempestività operativa è spesso confusa con la chiarezza strategica. È fondamentale distinguere tra Speed (velocità scalare) e Velocity (velocità vettoriale, che definisce lo spostamento mantenendo una direzione precisa). “Aumentare la Speed senza chiarezza di indirizzo produce unicamente inefficienza accelerata”, osserva il top manager.
Quattro modelli decisionali in funzione del rischio
“La velocità decisionale deve essere direttamente proporzionale al livello di rischio associato alla scelta. Mappare le decisioni su un piano cartesiano, che mette in relazione il rischio strategico e il tempo necessario, permette di identificare quattro modalità operative d’azione”, spiega Pontremoli:
- Alto rischio (modello dell’assenso): per le decisioni vitali per l’azienda e le scelte organizzative di fondo, il tempo d’analisi deve essere esteso e richiedere l’assenso unanime dell’intero leadership team. La discussione prosegue fino al raggiungimento di un pieno allineamento.
- Rischio medio-alto (modello del consenso): si adotta la regola della maggioranza qualificata, riducendo il tempo di confronto con l’approvazione dei ruoli chiave.
- Rischio medio-basso (modello dell’autorità): la responsabilità ricade sul singolo leader, il quale consulta la squadra e assume direttamente la decisione.
- Basso rischio (modello della delega o automazione): per le decisioni a basso impatto, il leader non interviene; si lascia che sia il sistema aziendale o la procedura a decidere autonomamente.
Il compito essenziale del vertice aziendale “consiste nell’inquadrare correttamente la tipologia di rischio, applicare il modello decisionale idoneo ed evitare di dissipare tempo e risorse su decisioni secondarie”.
Nell’era dell’AI servono più pensiero critico e immaginazione
Nel percorso di crescita professionale in Dallara, si viene retribuiti per ciò che si sa, cioè per le competenze tecniche, ma si fa carriera per ciò che si è, cioè per la coerenza valoriale. “L’onboarding in Dallara inizia con la storia dei fallimenti aziendali, trasmettendo che l’errore dichiarato è valore”, rileva il manager.
La continuità aziendale si fonda su tre valori cardinali: “l’umiltà di ascoltare il doppio di quanto si parla, la lealtà nei confronti di colleghi, fornitori e clienti; e la curiosità di comprendere il perché delle cose con impegno totale”.
Nell’era dell’intelligenza artificiale, la classe dirigente deve preservare lo sforzo cognitivo e l’immaginazione, distinguendo tra insegnamento (imitazione), formazione (esperienza) ed educazione (estrazione del potenziale).
I manager devono passare dal pensiero razionale — fare di più in meno tempo, delegando all’AI — al pensiero critico, interrogandosi sul senso e sullo scopo. “Assumendo che gli strumenti tecnologici per realizzare le visioni esistono già, la domanda decisiva per ogni leader e innovatore rimane questa: che cosa volete fare veramente con la tecnologia, per e con la vostra azienda?”
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