La scorsa settimana (parlando di BMW, qui il link all’articolo) scrivevo che fare Corporate Venture Capital non significa semplicemente investire in startup. Significa soprattutto mandare un messaggio (forte perché costoso) all’azienda e al mercato: dichiarare quali traiettorie strategiche sono considerate rilevanti per la propria trasformazione e prendere posizione su queste.
In questa prospettiva, un fondo di CVC è, prima ancora che uno strumento finanziario, un atto strategico e culturale.
Ma qui nasce il problema. Perché fare CVC è tremendamente complicato.
E forse nessuno lo ha sintetizzato meglio del mio amico Nicolas Sauvage (Founder & President di TDK Ventures) quando sostiene che le migliori aziende che fanno corporate venturing si definiscono dalla capacità strutturale di “tenere insieme due verità contemporaneamente”. In altre parole: gestire continuamente dualismi apparentemente inconciliabili. Una sorta di Yin e Yang del CVC.
Indice degli argomenti
I quattro dualismi del Corporate Venture Capital
Sono quattro i dualismi apparentemente inconciliabili dentro un CVC:
- Da una parte c’è l’imperativo di generare valore strategico per la corporate.
Dall’altra, la disciplina finanziaria e la produzione di ritorni. - Da una parte c’è l’allineamento con la strategia aziendale.
Dall’altra l’indipendenza necessaria per essere rilevanti agli occhi dei founder e del mercato venture e la capacità di operare con la stessa velocità e di un fondo di venture capital. - Da una parte la trasformazione strategica di lungo periodo.
Dall’altra la necessità di produrre execution realizzando risultati concreti nel breve. - Da una parte prudenza, compliance, governance, resilienza.
Dall’altra capacità di assumersi rischi e ambizione.
E non si può scegliere un lato solo. Si deve essere entrambe le cose. Ed è proprio questa tensione continua a rendere il CVC uno degli strumenti manageriali più difficili da gestire.
La tensione che rende difficile fare CVC
Ma non c’è via di mezzo.
- Un CVC troppo “finanziario” rischia di diventare strategicamente irrilevante per la corporate: un semplice investitore senza reale impatto sulla direzione aziendale.
- Un CVC troppo “strategico”, invece, perde appeal verso founder e mercato venture: tempi lenti, logiche corporate, poca capacità di attrarre le migliori startup.
Non c’è una comfort zone. Non esistono mezze misure. Perché oggi, nell’era dell’AI e dell’accelerazione feroce dei cicli tecnologici, il costo di non prendere posizione è l’irrilevanza.
Le aziende devono avere un accesso credibile all’innovazione esterna. Non è solo un tema di capitali investiti, ma, anche e soprattutto, di capacità di comprendere tecnologie emergenti, interpretarle rapidamente e trasformarle in crescita futura.
Per questo credo che la prossima generazione di CVC vincenti non sarà quella che sceglierà uno dei due lati. Sarà quella capace di convivere con entrambe le tensioni. Contemporaneamente.
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