Il ruolo della progettazione all’interno dei processi industriali e dei servizi in Italia sta attraversando una fase di profonda rinegoziazione, sospinto dall’evoluzione tecnologica e dalla necessità di dimostrare un ritorno sull’investimento tangibile. I confini della disciplina si stanno allargando, ma allo stesso tempo emergono resistenze strutturali che limitano la capacità dei progettisti di incidere sulle decisioni aziendali di alto livello. Per mappare questo scenario e comprendere lo stato attuale della disciplina in Italia, Chiara Esposito, Research Platform Developer dell’Osservatorio Design Thinking for Business, ha condiviso i risultati della nuova ricerca intitolata “The Value of Design” nel corso del convegno “Design in Action: Design as a value creation practice”, organizzato presso gli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano. L’indagine offre una fotografia nitida delle criticità e delle opportunità che i professionisti si trovano ad affrontare, evidenziando una forte asimmetria tra la capacità di generare soluzioni e l’effettivo riconoscimento del loro impatto strategico.
Indice degli argomenti
L’identikit del design in Italia: team compatti e alta produttività
I dati presentati derivano da un questionario di circa 25 domande, diviso in tre sezioni, distribuito alla community interna dell’Osservatorio tra gennaio e marzo 2026, raccogliendo informazioni riferite alle attività svolte nel corso dell’anno 2025. Il campione analizzato è composto da professionisti con un’esperienza professionale consolidata: il 56% degli intervistati vanta infatti più di 8 anni di seniority. Dal punto di vista dei ruoli, la platea include sia designer specializzati nelle singole sotto-discipline, come UX, UI, Product o Service design, sia figure di leadership, tra cui Design Lead, Design Manager e Chief Design Officer. A questi si aggiunge un 13% di figure manageriali non provenienti dal mondo del design, come fondatori e amministratori delegati di imprese che integrano stabilmente questa competenza. Le risposte provengono prevalentemente dal settore della consulenza, che rappresenta il 27,9% del totale, seguito da una significativa rappresentanza dei comparti dei servizi finanziari, dell’energy, delle utilities e delle telecomunicazioni.
Strutture snelle alla prova dei flussi di innovazione
L’organizzazione interna delle aziende evidenzia la prevalenza di team dalle dimensioni contenute, ma caratterizzati da ritmi operativi serrati. Chiara Esposito ha spiegato che il 44% del campione totale opera in funzioni che contano meno di 15 designer al proprio interno. Nonostante la taglia ridotta di questi dipartimenti, la produttività rimane elevata: il 55% di questi gruppi di lavoro sviluppa tra i 5 e i 20 progetti di innovazione nell’arco di un singolo anno. Questa combinazione delinea il profilo di strutture piccole ma altamente performanti sotto il profilo dell’output complessivo. Per quanto riguarda il posizionamento nell’organigramma, la maggior parte delle aziende ha optato per un modello centralizzato, costruendo una funzione di design interna in-house, una scelta che riflette la tendenza diffusa a internalizzare la competenza anche all’interno di realtà focalizzate su prodotti e servizi tradizionali. Al secondo posto si posiziona il modello dei designer distribuiti sulle diverse linee di prodotto, che raccoglie il 22,1% delle preferenze, seguito dall’approccio decentralizzato a livello geografico con il 18,6%.
La percezione del valore e il nodo dell’esclusione strategica
La ricerca evidenzia una netta polarizzazione per quanto riguarda le aree aziendali in cui l’intervento della progettazione genera un impatto visibile. I benefici maggiori si concentrano sulla customer experience e sulla fase di innovazione e delivery di prodotti e servizi. L’attività si inserisce con efficacia in tutti quei flussi di lavoro che modificano direttamente l’esperienza dell’utente finale, determinando il valore che viene percepito e raccolto dal consumatore. Al contrario, gli impatti legati alle metriche puramente commerciali ed economiche faticano a emergere. Gli indicatori relativi a time to market, incremento delle vendite, fidelizzazione e ritenzione dei clienti si posizionano tutti al di sotto della soglia dell’8%. Questo divario non implica che i progetti non generino benefici in termini di business, ma suggerisce una difficoltà oggettiva nel comunicare, raccogliere e percepire tali risultati all’interno dell’organizzazione.
Una presenza confinata alle fasi esecutive
Questa asimmetria trova conferma nell’analisi delle funzioni aziendali che richiedono abitualmente il supporto dei team di progettazione. La domanda interna è trainata dai dipartimenti che si occupano di customer experience, product development e digital, aree in cui la disciplina ha consolidato il proprio ruolo negli ultimi anni per favorire l’adozione di soluzioni digitali. Gli uffici che si occupano di strategia aziendale e finanza mostrano invece un livello di ingaggio inferiore. Esposito ha sintetizzato questa condizione evidenziando una precisa linea di demarcazione: “Il design viene ingaggiato in quelle fasi in cui il valore deve essere fatto, costruito, dove la nostra capacità di creare artefatti (di produrre quasi come fossero degli artigiani) crea alto valore; ma poi non viene ingaggiato in tutte quelle fasi in cui le decisioni vengono prese, in tutti quei tavoli di lavoro dove si negozia la creazione del valore”.
Il vicolo cieco della misurazione e l’impatto sulla leadership
La radice della scarsa influenza politica del design all’interno dei processi decisionali risiede in un deficit strutturale di metriche. Il 42,1% delle organizzazioni non misura l’impatto delle attività svolte, o vede i propri designer del tutto all’oscuro dell’esistenza di sistemi di valutazione interni. Nei rari casi in cui viene implementato un monitoraggio, i metodi scelti si rivelano deboli e informali. La modalità di misurazione più diffusa è di natura qualitativa, basata sulla raccolta di feedback estemporanei o sullo svolgimento di interviste agli attori coinvolti nei singoli progetti. Una misurazione sistemica, strutturata su dati di business reali e quantificabili, viene applicata soltanto nel 12,6% dei casi esaminati.
Il circolo vizioso della mancata rendicontazione
L’assenza di dati oggettivi influisce sulla considerazione di cui la disciplina gode presso il top management. La ricerca mostra che appena il 17,9% dei leader aziendali considera l’apporto strategico della progettazione come un elemento estremamente o molto importante per l’impresa. Si innesca così una dinamica penalizzante: la mancanza di strumenti di misurazione strutturati impedisce di comunicare i risultati alla dirigenza; la leadership, di conseguenza, non sviluppa piena fiducia nel potenziale strategico della funzione e tende a escluderla dalle prime fasi di negoziazione, limitandone l’intervento alle ultime battute operative del progetto.
L’evoluzione delle pratiche tra design thinking e GenAI
Il rapporto tra la progettazione e le tecnologie emergenti ha superato la fase della pura sperimentazione teorica per entrare stabilmente nell’operatività quotidiana. Sono trascorsi due anni dall’edizione della ricerca esplicitamente focalizzata sul binomio tra design thinking e GenAI, e l’adozione dell’intelligenza artificiale generativa appare ormai pervasiva all’interno delle pratiche correnti. Il 78,9% dei professionisti intervistati dichiara di utilizzare questi strumenti con cadenza giornaliera o diverse volte alla settimana, mentre una quota marginale, pari appena all’1,4%, dichiara di non farne alcun uso. I software più diffusi appartengono alla categoria delle tecnologie generaliste basate sull’interazione testuale e individuale: ChatGPT guida la classifica con il 63,8% delle preferenze, seguito da Copilot e Gemini. All’interno dei primi posti della lista, Figma rappresenta l’unica piattaforma nata e sviluppata verticalmente per le esigenze specifiche della progettazione.
L’intelligenza artificiale come partner cognitivo
La distribuzione dell’uso della tecnologia tra le diverse attività professionali rivela un andamento inatteso. Il consenso maggiore e l’utilizzo più intenso si registrano nelle attività a forte componente cognitiva, come la user research, l’analisi degli insight e il problem framing, ambiti in cui il professionista ha tradizionalmente espresso la propria capacità di interpretare il contesto e dare un senso ai problemi dell’utente. Al contrario, le attività legate al crafting esecutivo, come la visualizzazione, la materializzazione e la prototipazione rapida, mostrano i livelli di adozione più bassi. Come osservato da Chiara Esposito, “Sostanzialmente noi siamo ancora molto legati al fare, lo facciamo ancora a livello molto umano, ma abbiamo in qualche modo coinvolto l’IA in maniera forte sulla nostra capacità di pensiero”.
L’introduzione di questi strumenti impone la necessità di sviluppare nuove competenze, un’urgenza che raccoglie l’accordo unanime del campione. Meno netta è la percezione degli impatti secondari, come il possibile appiattimento delle soluzioni o lo spostamento del focus verso lo studio del progetto a monte rispetto alla creazione di soluzioni. Si registra inoltre un chiaro dissenso sull’idea che l’intelligenza artificiale stia già mutando il ruolo del designer da creatore di output a orchestratore di sistemi intelligenti. Chiara Esposito ha precisato che “l’adozione c’è, ma l’adozione non porta in automatico a una trasformazione”, evidenziando come manchi ancora una direzione chiara e strategica da parte dei vertici aziendali su come guidare questo cambiamento e su cosa serva realmente all’organizzazione.
Verso il 2029: i rischi della decentralizzazione e i gap di competenze
Le prospettive a medio termine indicano una trasformazione dei modelli organizzativi interni. Guardando al futuro, le spinte principali del cambiamento saranno l’evoluzione tecnologica, l’automazione, la diffusione della cultura progettuale nelle aziende e la collaborazione tra design, business e dati. I temi ritenuti più rilevanti per il domani includono l’integrazione della tecnologia nei processi operativi, l’adozione di framework di misurazione e il superamento dei silos organizzativi. Dal punto di vista strutturale, l’orientamento verso modelli centralizzati registrerà una contrazione del 9%, e anche la decentralizzazione geografica calerà del 18%. La visione prevalente è quella di un modello altamente distribuito, ibrido e cross-funzionale. Esiste inoltre una quota del 2% di intervistati che ritiene che in futuro non vi sarà alcuna funzione formale dedicata all’interno delle organizzazioni. Questo scenario impone la necessità di documentare il valore prodotto con evidenze concrete sui tavoli di lavoro, per evitare che la frammentazione comprometta la visibilità del team.
Il paradosso formativo dei professionisti
La configurazione delle competenze ritenute cruciali per i prossimi anni fa emergere una contraddizione nei dati raccolti. Se da un lato i progettisti indicano come priorità assolute la AI fluency, lo strategic thinking e la progettazione responsabile ed etica, dall’altro respingono gli strumenti indispensabili per esercitare tale ruolo. Le competenze giudicate meno importanti in assoluto includono la capacità di leggere e analizzare i dati (data literacy e data analysis), la leadership, la gestione del cambiamento e le competenze di business applicate al progetto.
Questa frizione mette in luce un divario evidente: l’aspirazione a esercitare un impatto strategico e a dialogare con i settori finanziari contrasta con il rifiuto di padroneggiare la cultura dei dati e i linguaggi economici dell’impresa. La decentralizzazione e la progressiva diffusione delle competenze nei team espongono la professione a rischi concreti se il divario tra le aspirazioni strategiche e le reali competenze analitiche non verrà colmato attraverso un percorso formativo e metodologico rigoroso.
FAQ: Design Thinking
Cos’è il Design Thinking?
Il Design Thinking è un approccio all’innovazione che poggia le sue fondamenta sulla capacità di risolvere problemi complessi utilizzando una visione e una gestione creative. È definito anche come una metodologia di problem solving incentrata sulla persona e sulla risoluzione di problemi complessi, con lo scopo di generare valore attraverso soluzioni innovative. Può essere utilizzato da aziende per risolvere problemi organizzativi interni, accompagnare la progettazione di startup, o rendere più efficienti i processi di realizzazione e distribuzione di prodotti e servizi. In senso più esteso, può essere usato da chiunque abbia un problema da risolvere e necessiti di soluzioni creative, sia in ambito aziendale che personale.
Quali sono le fasi del processo di Design Thinking?
Secondo le linee guida dell’Istituto di design della Stanford University, il processo di Design Thinking si suddivide in cinque fasi: 1) Empatizzare – apprendere e raccogliere informazioni sulle persone e i loro problemi; 2) Definire – analizzare i dati raccolti per identificare problematiche ed esperienze comuni degli utenti; 3) Ideare – effettuare brainstorming per trovare idee e soluzioni creative; 4) Prototipare – creare prototipi economici delle soluzioni per capire cosa funziona e cosa no; 5) Testare – verificare quanto bene il prodotto realizzato risolve il problema degli utenti.
Quali sono i vantaggi del Design Thinking per le aziende?
Il Design Thinking offre numerosi vantaggi alle aziende, tra cui la possibilità di innovare e trasformare digitalmente processi e prodotti in modo efficace, mettendo al centro le persone. Permette di partire dalla comprensione degli individui (clienti, dipendenti, partner), fare leva sulle tecnologie digitali e superare burocrazia e vincoli tecnici. Inoltre, promuove una cultura della sperimentazione, riducendo la paura del fallimento e trasformando ogni errore in un’occasione di apprendimento. Il Design Thinking aiuta anche a ridurre l’incertezza nell’innovazione, esplorando i rischi in modo controllato e progressivo, e garantisce che le soluzioni siano rilevanti, utilizzabili e desiderabili.
Chi ha introdotto il concetto di Design Thinking?
Il termine “Design Thinking” è stato ufficializzato nel mondo accademico con un saggio del 1987 di Peter Rowe, all’epoca Direttore degli Urban Design Programs di Harvard. Nel 1991 iniziò una serie internazionale di simposi di ricerca sul design thinking presso la Delft University of Technology. A portare alla ribalta mediatica il termine fu Tim Brown, CEO di IDEO, che nel 2009 pubblicò il libro “Change by Design: How Design Thinking Can Transform Organizations and Inspire Innovation”. IDEO è ampiamente riconosciuta come una delle aziende che ha portato il Design Thinking al grande pubblico. Nel 1992, Richard Buchanan, capo del design della Carnegie Mellon University, pubblicò un articolo intitolato “Wicked Problems in Design Thinking”, che rifletteva sulle origini del Design Thinking come mezzo per integrare campi di conoscenza altamente specializzati.
Come sta cambiando il Design Thinking con l’avvento dell’intelligenza artificiale?
Con l’avvento dell’intelligenza artificiale generativa (GenAI), il Design Thinking sta sperimentando una rivoluzione, particolarmente nella fase di ideazione. L’impatto si fa sentire su persone e team, ma molto dipende dalla fiducia sugli output degli algoritmi. Restano comunque indubbi i vantaggi in termini di efficienza e creatività. L’integrazione dell’AI nel design non rappresenta solo un’evoluzione tecnologica ma segna un cambiamento paradigmatico nel pensiero creativo. Gli strumenti di AI, selezionati con cura e integrati nei flussi di lavoro, stanno aprendo possibilità prima inimmaginabili, consentendo ai team di superare i limiti tradizionali ed esplorare nuove soluzioni. L’applicazione del design thinking nelle organizzazioni si sta trasformando: cambiano le competenze, le pratiche e i ruoli, e il designer è sempre più chiamato a essere un orchestratore di sistemi.
Quali sono gli esempi concreti di applicazione del Design Thinking?
Uno dei primi esempi concreti di applicazione di design thinking è un carrello della spesa ideato da IDEO nel 1999. Per dimostrare il proprio processo di innovazione in un servizio televisivo della ABC Nightline, l’azienda creò un nuovo concetto di carrello considerando elementi come manovrabilità, comportamento di acquisto, sicurezza dei bambini e costi di manutenzione. Altri esempi includono: 3M, che ha portato i principi di design nella creazione dei suoi centri di innovazione per innescare una cultura dell’innovazione centrata sugli esseri umani; SAP, che ha istituzionalizzato il centro di eccellenza AppHaus per condividere e trasferire l’umanizzazione delle soluzioni; e PepsiCo, che dal 2021 ha intrapreso una trasformazione profonda volta a mettere al centro dell’organizzazione i valori di design thinking, passando da un solo designer nel 2012 a più di 250 oggi.
Quali sono le pratiche chiave del Design Thinking?
Secondo Stefano Magistretti e Claudio Dell’Era, il design thinking è incentrato sui bisogni degli utenti e sulla necessità di abbracciare un pensiero critico per comprendere meglio e riformulare il problema. Tra le diverse pratiche utili, due sembrano avere un ruolo chiave nella soluzione dei problemi di un’azienda: la sperimentazione, ovvero la capacità di creare ipotesi e testarle; e l’abduzione, la modalità di pensare a problemi complessi in modo nuovo. Esistono diversi tipi di abduzione: l’abduzione esplicativa, che permette di spiegare qualcosa di ignoto; e l’abduzione innovativa, che permette di immaginare il futuro sulla base di alcune osservazioni. Le ricerche mostrano come questo modo di pensare crei sempre più valore in processi di sperimentazione di alta innovazione.
Come il Design Thinking può rendere l’innovazione più inclusiva?
La trasformazione del Design Thinking mediante l’adozione dell’Intelligenza Artificiale Generativa sta ridefinendo i confini dell’inclusività, rendendo prodotti e servizi più accessibili e personalizzabili. L’AI Generativa emerge come mediatore nell’ecosistema della gestione progettuale, migliorando la comunicazione e la comprensione reciproca tra i diversi attori. Facilita la traduzione e l’interpretazione delle varie prospettive, superando le barriere comunicative e arricchendo il processo di co-creazione. L’AI si posiziona anche come strumento di sintesi che integra insight, dati, requisiti e vincoli per facilitare l’allineamento e la cooperazione interdisciplinare. Inoltre, facilita l’accesso alla conoscenza tacita aziendale, evidenziando le competenze interne per una gestione progettuale più efficiente. L’adozione dell’AI come leva strategica favorisce l’inclusività e migliora l’esperienza utente, ottimizzando i processi di Design interni alle aziende.
Come si costruisce la leadership nel Design Thinking?
La costruzione di leadership nel Design Thinking è legata alla capacità di ottenere consenso e coinvolgere attivamente gli altri componenti dell’organizzazione in processi di attribuzione di nuovi significati ai prodotti e servizi. Questo va oltre la semplice negoziazione del consenso sulle direzioni e le soluzioni del progetto, rappresentando un’attività concorrente di “sensemaking” organizzativo. Si possono identificare quattro archetipi di Design Leader: l’Analitico-Pianificatore, che formula giudizi logici basati su processi analitici; l’Adattivo-Affettivo, che formula giudizi sul valore delle esperienze vissute; il Sensoriale-Speculativo, che percepisce esperienze immediate senza formulare giudizi interpretativi; e l’Intuitivo-Imprenditoriale, che percepisce in profondità le possibilità intrinseche e i significati sottostanti all’esperienza. Un Design Leader maturo persegue un percorso di espansione della propria leadership individuale, integrando queste diverse potenzialità cognitive.
Quali sono le sfide attuali del Design Thinking?
Negli ultimi anni, il Design Thinking ha affrontato una serie di critiche che ne hanno messo in discussione l’efficacia come strumento di innovazione. La recente contrazione subita da IDEO, pioniere del Design Thinking, ha evidenziato le difficoltà che il settore sta affrontando. Tra le principali sfide: la semplificazione eccessiva e l’applicazione omogenea del processo, indipendentemente dal contesto industriale o dal problema specifico; la promozione dell’idea che tutti gli stakeholder possano agire come designer, trascurando l’importanza dell’esperienza pratica; e la focalizzazione sull’ideazione a discapito della visione strategica complessiva e dell’attenzione agli step successivi di prototipazione e testing. Nonostante queste sfide, il Design Thinking ha introdotto una nuova energia positiva nel mondo aziendale, promuovendo i valori del design e la collaborazione all’interno delle organizzazioni.
