Design Thinking, la costruzione di consenso (e leadership) nelle attività di innovazione - Economyup

Innovation management

Design Thinking, la costruzione di consenso (e leadership) nelle attività di innovazione



Perché un Designer o un Innovation Manager dovrebbero approfondire i temi legati alla Leadership? I progetti di trasformazione digitale richiedono sempre consenso. Ecco come costruirlo e quali sono le dinamiche che regolano le interazioni con le organizzazioni

di Emilio Bellini

25 Feb 2022

Photo by Markus Spiske on Unsplash

Perché un Designer o un Innovation Manager dovrebbero approfondire i temi legati alla Leadership? Una prima risposta a tale domanda viene dalla pratica quotidiana di tali professioni: se osserviamo le dinamiche di un progetto di innovazione, spesso abbiamo l’impressione che il successo dipenda dalla capacità del designer di ottenere progressive approvazioni da parte delle diverse organizzazioni coinvolte.

L’innovation manager e la ricerca del consenso

Pensiamo, ad esempio, a un consulente che presenta una proposta di progetto ai CxO di un’azienda cliente, oppure a un digital manager che porta avanti un progetto di trasformazione digitale insieme ad altre funzioni della propria organizzazione, oppure a un project manager che discute proposte di soluzioni innovative con il proprio team o con un cliente pilota.

WHITEPAPER
Il futuro è delle aziende componibili. Così si diventa flessibili e veloci nel cambiamento
CIO
Digital Transformation

Nella tradizione “contingentista” degli studi di organizzazione aziendale tale situazione può essere modellizzata come un problema di “consensus building” in cui l’individuo Design Leader cerca di ottenere una decisione positiva da parte dell’organizzazione.

In tale prospettiva le successive approvazioni delle diverse proposte formulate nel corso del progetto di innovazione possono essere comprese come un effetto dell’interazione tra l’individuo e le dinamiche di “organizational decision making” descritte come prevalentemente “razionali”, “processuali”, “politiche” o “anarchiche”.

La prospettiva cognitivista nel Design Thinking

Come descritto dai risultati delle ricerche dell’Osservatorio Design Thinking for Business, gli studi su innovazione e design permettono di individuare quattro approcci fondamentali al Design Thinking:

  1. Il Creative Problem Solving
  2.  la Sprint Execution
  3.  la Creative Confidence
  4. l’Innovation of Meaning

Proprio queste due ultime prospettive invitano a riflettere sulle dinamiche sottostanti il fenomeno del “consensus building” affrontato dal Design Leader nel corso delle sue interazioni con l’organizzazione. Se la relazione tra il Design Leader e l’organizzazione sono caratterizzate dalla capacità di coinvolgere attivamente gli altri componenti dell’organizzazione in processi di attribuzione di nuovi significati ai prodotti ed ai servizi, la prospettiva “cognitivista” degli studi organizzazione aziendale offre una lettura più profonda del problema: non più (e non solo) un fenomeno di negoziazione del consenso sulle direzioni e le soluzioni del progetto, ma un’attività concorrente di “sensemaking” organizzativo.

Karl Weick, uno degli autori più conosciuti di tale tradizione teorica, sostiene che per capire le organizzazioni bisogna evitare di reificare l’organizzazione stessa con espressioni del tipo “…l’organizzazione pensa, l’organizzazione percepisce, l’organizzazione decide…”.

Weick ci ricorda infatti che l’organizzazione è fatta di persone e sono le persone a pensare, interpretare, decidere. Infatti anziché parlare di organizzazione Weick preferisce parlare di Organizing che egli definisce come “una grammatica validata consensualmente per ridurre l’equivocità/ambiguità attraverso comportamenti interdipendenti dotati di senso…”.

Risulta evidente come, in tale prospettiva, la natura cognitiva del lavoro del Design Leader rappresenti un importante ambito di approfondimento della ricerca sui legami tra Leadership, Design e Innovazione.

La magia del numero 4 negli studi sulla Leadership

Molti di noi hanno partecipato, almeno una volta, a workshop, esperimenti o semplicemente test sulla personalità, ispirati dagli studi sugli stili di leadership.

È curioso osservare come molti di questi modelli propongano approcci tipologici basati sulla individuazione di quattro tipologie:

  • i 4 colori del Whole Brain Model di Hermann (il Verde del Pianificatore Sequenziale, il Blu del Logico-Analitico, il Rosso del Cinestetico-Interpersonale, il Giallo dell’Intuitivo-Sintetico)
  • i 4 Social Styles di Merril & Reid (Analitico, Direttivo, Amabile, Espressivo)
  • i 4 Big Four di Erica Ariel Fox (il Thinker/Analitico/CFO, il Warrior/Competitivo/COO, il Dreamer/CEO, il Lover CHRO).

Alla base di tale “magia” del numero 4 è spesso la comune matrice degli studi di psicologia ispirati dalle 4 Funzioni descritte da Carl Jung nel lavoro seminale sui Tipi Psicologici.

I 4 Tipi psicologici descritti da Carl Jung

Jung descrive quattro funzioni di base della coscienza che si riferiscono alle differenti modalità con cui ciascuno di noi (quindi anche il Design Leader impegnato nelle sua sfide organizzative) interpreta ed apprende dalla realtà, indipendentemente dalle circostanze/contesto esterno:

1) Il Pensiero Razionale

ovvero la capacità di formulare giudizi logici su cosa è vero e cosa è falso a partire da un processo analitico di comprensione dei fenomeni e delle relative relazioni concettuali. In questo caso potremmo identificare un archetipo di Design Leader “Analitico-Pianificatore”.

Un esempio di questa tipologia è dato dalle situazioni in cui un Design Leader prepara un piano di innovazione o elabora i risultati di una analisi dei bisogno dei clienti o applica in modo coerente un modello di processo di sviluppo di un nuovo prodotto”.

2) Il Sentimento

ovvero la capacità di formulare giudizi sul valore delle esperienze vissute che vengono sentite e valutate in termini valoriali di cosa è bene e cosa è male, cosa è giusto e cosa è ingiusto, cosa è piacevole e cosa è sgradevole, cosa è accettabile e cosa è inaccettabile. In questo caso potremmo identificare un archetipo di Design Leader “Adattivo-Affettivo”.

Un esempio di questa tipologia è dato dalle situazioni in cui un Design Leader seleziona o sceglie o vota uno tra i diversi contributi creativi proposti da un gruppo di lavoro, emettendo un giudizio che si basa sulle sue convinzioni valoriali, sui suoi principi, sulle sue preferenze, sui suoi sentimenti.

3) La Sensazione

ovvero la capacità di percepire una esperienza immediata del mondo senza formulare giudizi o valutazioni interpretative, ma semplicemente sentendo la realtà di ciò che vediamo, tocchiamo, ascoltiamo, viviamo. In questo caso potremmo identificare un archetipo di Design Leader “Sensoriale-Speculativo”.

Un esempio di questa tipologia è dato dalle situazioni in cui un Design Leader si lascia guidare dalle proprie capacità percettive, dalla propria capacità di visualizzare concetti e soluzioni progettuali, dai propri cinque sensi, come quando elabora le scelte estetiche di un’interfaccia utente o gli schemi organizzativi su come disegnare un processo o un business model.

4) L’Intuizione

ovvero la capacità di percepire in profondità le possibilità intrinseche e i significati sottostanti all’esperienza sensoriale, ignorando i dettagli analitici e concentrandosi sul contesto generale e sull’immaginazione delle possibilità latenti e sui significati che possono essere aggiunti all’esperienza. In questo caso potremmo identificare un archetipo di Design Leader “Intuitivo-Imprenditoriale”.

Un esempio di questa tipologia è dato dalle situazioni in cui un Design Leader si affida alle proprie intuizioni nel formulare contributi interpretativi, esplorativi, ispirativi non necessariamente giustificati da modelli, procedure o regole.

Oltre la dicotomia tra Individual Thinking e Organizational Thinking

In realtà, per allenarci a migliorare le nostre capacità di sensemaking per la design leadership, dovremmo comprendere che è necessario andare oltre le rassicuranti iper semplificazioni degli approcci contingenti all’organizzazione e delle tipologie di leadership.

La magia del numero 4, la comodità dei 4 colori, le stesse 4 Funzioni di Jung/Archetipi di Leader sono molto utili per una prima comprensione del problema e per una descrizione generale del fenomeno, ma si basano ancora sull’assunzione ormai superata dell’esistenza di una relazione di scambio tra Design Leader e organizzazione.

In realtà il Design Leader e l’organizzazione non negoziano proposte e decisioni, ma negoziano interpretazioni (framing e reframing) del problema e del contesto, significati (esistenti e nuovi) dei prodotti e dei servizi, critiche (costruttive e trasparenti) dei contributi individuali.

Un potente aiuto al superamento di tali semplificazioni è arrivato negli ultimi anni dagli studi di psicologia sulla integrazione della personalità e dagli approcci trasformativi della Leadership.

Come scrive lo psicologo Daniel Siegel nel suo libro Mindsight, “…in noi umani è assolutamente normale la presenza di una collezione eterogenea di stati (e di stili)…”.

Addirittura lo psicologo americano Robert Johnson nel suo libro Living Your Unlived Life scrive “(come persone) diventare un intero è un gioco in cui non buttiamo via nulla… Noi abbiamo bisogno di fare ricorso a tutte le risorse mentali e psichiche che abbiamo a disposizione…”.

Dal punto di vista dell’Individual Thinking è oggi possibile adottare un più sofisticato Percorso di Individuazione che conduce all’Integrazione delle diverse potenzialità cognitive del Design Leader.

L’espansione della leadership individuale

Se è vero che i 4 Archetipi che abbiamo descritto si basano sul fatto che ciascuno di noi tende ad avere una Funzione cognitiva dominante, è anche vero, come testimoniato dai citati studi di psicologia, che ciascuno di noi come Design Leader può perseguire un percorso di espansione della propria Leadership Individuale, lavorando su quello che lo stesso Jung definisce come Processo di Individuazione, un processo di maturazione e di integrazione psicologica in cui ciascuno di noi riconduce ad unità e ricostruisce il proprio “intero” e la propria differenziazione rispetto ai modelli psicologici generali, collettivi.

In ambito pratico, la comunità di design thinker ha avuto modo di riflettere ulteriormente sulle declinazioni della Leadership design, grazie all’intervento di Marco Palermo, Head of Mobile and New Media Department di ACI; Danny Martucci, DesignOps Lead di Assist Digital; Marco Giglio, Managing Director Design and Engineering di BCG Platinion; Maddalena D’Aniello, Senior Manager e Stefania Silipo, Business Designer di Deloitte Digital; Riccardo Musolesi, Experience Director di Doing; Alberto Comunello, Customer Value Management Director di E.ON; Tommaso Galassi, Sales Partnerships Director di Edison; Palmo Antonio Cavallo, Head of Digital for Support Function di Eni; Giulia Spagnoli, Experience Strategy & Design Manager di KPMG; Monica Gabrielli, Head of Digital Experience di Sogei; Camilla Mignani, UX/UI Vodafone Business Chapter Lead di Vodafone.

 

WHITEPAPER
Trasferire i processi in cloud è una scelta non più rimandabile: ecco perché
Cloud
Digital Transformation
Emilio Bellini

Docente di Leadership and Innovation presso la School of Management del Politecnico di Milano e Co-founder Leadin’Lab