Innovation Manager e Innovation Ambassador: chi sono e come sceglierli in azienda - Economyup

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Innovation Manager e Innovation Ambassador: chi sono e come sceglierli in azienda



Per fare innovazione le imprese devono scegliere al proprio interno Innovation Manager e Innovation Ambassador. Ma qual è esattamente il loro ruolo? In cosa differiscono? E come selezionarli? Qui alcune indicazioni

di Alessandra Luksch

09 Apr 2021


Innovation Manager & Innovation Ambassador

Fare innovazione sembra sempre più una questione di “persone”. Con l’obiettivo di incrementare la capacità di individuare e sviluppare nuovi spunti di innovazione, le imprese si sforzano di identificare le persone giuste, di dotarle di strumenti, tempi e spazi, configurando spesso unità organizzative dedicate all’innovazione e ruoli di Innovation Manager e Innovation Ambassador.

Tuttavia, si tratta di ruoli che richiedono attenzione particolare rispetto alla valorizzazione in azienda e al percorso professionale specifico. Come si scelgono? Come si riconoscono e valorizzano le capability sviluppate dagli innovatori? Come si premiano gli innovatori?

È questo il tema centrale su cui si è sviluppato uno dei Tavoli di confronto organizzati dall’Osservatorio Startup Intelligence per i propri partner e a cui hanno lavorato una dozzina tra Innovation e HR Manager, condividendo le proprie esperienze.

Per fare un po’ d’ordine, l’Innovation Manager, spesso identificato con la Direzione Innovazione, è la figura in azienda impegnata in primis nell’esplorazione, nella valutazione delle opportunità di innovazione e nello scouting di partner innovativi, ma anche nell’avvio di un radicale cambiamento culturale e di mentalità all’interno dell’organizzazione. Gli Innovation Ambassador vengono spesso affiancati all’Innovation Manager e sono figure provenienti da specifiche Line of Business, di cui rappresentano le necessità e le competenze. Gli Ambassador possono essere a tempo parziale o full time, all’interno della propria direzione o della Direzione Innovation; spesso questi incarichi sono soggetti a job rotation per aumentare la numerosità della popolazione coinvolta, e quindi la diffusione della cultura dell’innovazione.

Per scegliere queste figure le imprese adottano diverse metodologie. Il metodo più “veloce” è seguire le indicazioni dei capi. Si tratta di un metodo utile per iniziare, può essere legato alla performance evaluation ed è pilotabile dalle indicazioni degli Innovation Manager su specifici profili, tuttavia presenta il rischio che venga utilizzato per liberarsi delle risorse meno utili. Il secondo metodo “democratico” è basato sull’autocandidatura, utile per fare scouting tra le persone e molto motivante nell’organizzazione. In questo caso i rischi sono legati ai costi del processo di comunicazione ma anche all’eventualità che non si candidino le persone giuste. Infine, esiste un metodo “scientifico” attraverso l’assessment delle competenze della popolazione aziendale, anche grazie a logiche di gamification, che consente di ottenere anche ulteriori benefici e obiettivi (coinvolgimento, formazione, mappatura della popolazione…). Anche questo metodo ha dei talloni d’Achille: i costi e i tempi elevati richiesti, e la necessità di dare feedback a tutta la popolazione ingaggiata.

Una volta scelti, l’organizzazione deve saper valorizzare e motivare gli Innovation Ambassador. Non sempre i tradizionali sistemi di evaluation e reward sembrano essere adatti a cogliere gli indicatori con cui misurare realmente l’innovazione e le leve verso cui gli innovatori sono più sensibili.

Solo il 18% delle grandi imprese possiede al proprio interno un sistema di metriche di valutazione delle performance specifiche per misurare l’impatto dell’innovazione e meno ancora le hanno introdotte nell’MBO, limitandosi solo ai profili di chi si occupa direttamente di sviluppare innovazione.

Le principali forme di reward a cui gli innovatori sono sensibili sono legate alla possibilità di sviluppare concretamente le proprie idee, con dotazione di tempo e risorse, unita all’opportunità di visibilità nei confronti dei livelli più alti dell’organizzazione a cui idee e progetti vengono presentati spesso con momenti formali, eventi e comunicazione. Inoltre, chi si occupa di innovazione è fortemente motivato dalla possibilità offerta dal proprio lavoro di innovatore di guardare all’esterno delle attività di cui normalmente si occupa, di frequentare nuove community e network esterni alla propria organizzazione (eventi, convegni, incubatori, startup, altre imprese, università), nonché all’acceso a formazione e acquisizione di nuove capability per migliorare il proprio profilo professionale. Possono essere utili le piattaforme di welfare, ormai molto diffuse nelle imprese, per l’erogazione dei premi agli innovatori, che in questo caso possono essere personalizzati sulle esigenze della persona. Questo vale anche per la formazione, i cui contenuti possono essere lasciati a discrezione anche su ambiti non lavorativi ma legati a propri interessi e hobby. Anche il tempo può essere un premio molto gradito, ad esempio permessi e ferie risultano molto motivanti soprattutto per le generazioni più giovani.

Nel progettare le iniziative di innovazione è fondamentale quindi il contributo dell’area HR per l’integrazione con le altre attività aziendali: l’innovazione non deve essere gestita come qualcosa di totalmente separato dal resto dell’impresa. Più l’innovazione viene integrata con gli obiettivi delle persone e con la valutazione delle loro performance, più questo può influenzare positivamente la diffusione della cultura, e far acquisire all’innovazione credibilità e impatto sull’intera organizzazione.

Alessandra Luksch

Direttore dell'Osservatorio Startup Intelligence degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano