Andrea Tessera, Chief Innovation Officer del Gruppo Sella: “Il nostro modello di competence center”

«Io non vengo dal mondo bancario e, come me, buona parte del mio team. Anche questo mi ha portato ad avere un punto di osservazione diverso insieme a persone che sanno riconoscere il cambiamento quando sta per accadere”. 

Andrea Tessera, un manager che arriva dalla New Economy

Andrea Tessera, Chief Innovation Officer del Gruppo Sella, è un manager di movimento: è arrivato nei financial service dal fintech (Finleap) dopo aver attraversato la rivoluzione digitale dei media (dai libri ai periodici fino alla tv), consumer electronics e digital marketing; siede in diversi consigli di amministrazione (da Banca AideXa al venture capital Primo Capital); vive la tecnologia e l’innovazione come una sfida personale (adesso sta lavorando alla creazione di un ChatGpt per la sua eredità emotiva e psicologica).

È un ragazzo della new economy Tessera (ha cominciato con la mitica Vitaminic di Gianluca Dettori) e adesso si ritrova a “orchestrare” l’innovazione di un gruppo finanziario di grande tradizione, con una forte propensione all’innovazione tecnologica.

Andrea Tessera: l’innovazione trasversale

In questa intervista a EconomyUp Andrea Tessera racconta l’architettura costruita per gestire l’innovazione nel Gruppo Sella, i metodi di lavoro, i progetti in corso, la relazione con le startup e, inevitabilmente, l’approccio all’intelligenza artificiale.

Cominciamo dall’architettura dell’innovazione che hai costruito? Come si compone e a cosa mira?
L’innovazione è trasversale, e come tale richiede un’organizzazione solida e agile. Abbiamo creato sette competence center, di cui quattro in particolare con missioni trasformative: Open Innovation con Sellalab, Impact Innovation, DLT & Digital Assets e Intelligenza Artificiale. Sono competence center verticali ma lavorano orizzontalmente con tutte le realtà del gruppo, dalla banca ai servizi, da Centrico – il nostro provider di soluzioni ICT – ai pagamenti a il retail. Ogni struttura ha un responsabile e un team multidisciplinare a mio diretto riporto. Abbiamo anche un competence center sui dati, che naturalmente è il carburante dell’AI.

Questa struttura sembra molto distante da una tipica organizzazione bancaria. Da cosa nasce e cosa cambia rispetto al passato?
L’abbiamo concepita in un’estate di due anni fa, durante una conversazione con Pietro (Sella, ndr). È emersa la necessità di mettere un po’ di ordine, poiché alcuni team già esistevano ma operavano in modo indipendente. Li abbiamo uniti sotto un’unica governance, con un chiaro obiettivo: l’innovazione richiede credibilità e capacità di parlare al business. La nostra forza risiede proprio nel riuscire a coniugare visione e concretezza. Non è solo una questione di tecnologia, ma anche della capacità di creare consenso interno e allineamento sugli obiettivi.

Chi sono le persone che compongono questi team? Su quali profili hai puntato?
Siamo un gruppo molto eterogeneo di circa una ventina di persone, tra i 24 e i 35 anni, con esperienze nel digitale e nell’innovazione, spesso da paesi esteri come ad esempio India, Serbia, Austria e Macedonia. Nessuno proviene dal mondo bancario, e questo rappresenta un grande vantaggio. Io stesso vengo dai settori dei media, entertainment e digitale. Ho lavorato in Olanda, Germania, UK, Stati Uniti. In banca sono arrivato solo quattro anni e mezzo fa, ma era il momento giusto per portare dentro nuove competenze e prospettive.

In concreto, come si traduce il lavoro dei competence center? Come interagiscono con il business?
Lavoriamo su due fronti: innovazione incrementale per migliorare processi e servizi esistenti e innovazione radicale per sviluppare soluzioni completamente nuove. Su entrambi i fronti, il dialogo con il business è costante. Parliamo con i capi area, i CEO, i business owner. Comprendere le loro sfide è fondamentale per portare a bordo le persone. Non puoi imporre l’innovazione, devi costruire alleanze. Abbiamo bisogno di quella che io chiamo “intelligenza emotiva progettuale”: ascoltare, interpretare e proporre soluzioni con impatto reale.

Andrea Tessera: cerchiamo soluzioni con impatto reale

Puoi fare qualche esempio concreto di progetto ad impatto reale?
Certamente. Sul fronte DLT & Digital Assets, stiamo per lanciare un’infrastruttura su cui lavoriamo da anni. Sarà la prima del genere in Italia e tra le prime in Europa nel settore bancario. In parallelo, abbiamo sviluppato Selly, una chatbot interna basata su GenAI, che supporta i colleghi nella ricerca di informazioni e nella gestione quotidiana. L’abbiamo rilasciata sei mesi fa e sta crescendo velocemente. A questi si aggiungono circa 80 modelli di AI già in produzione, per early warning, credito, rilevamento delle frodi, customer care. Ora stiamo anche lavorando a un framework per agenti AI, con cui re-ingegnerizzare processi interni ed esterni, incluso il rapporto con il cliente.

L’intelligenza artificiale occupare una posizione sempre più strategica in tutte le industry e in tutte le aziende. Come la vivete dentro il gruppo?
L’AI è il cuore della nostra evoluzione. Siamo impegnati su un piano importante, a 3-5 anni, volto alla costruzione di interazioni predittive e dispositive. Il nostro obiettivo è sviluppare agenti intelligenti capaci di migliorare l’esperienza utente e semplificare il lavoro dei colleghi. Non si tratta di una super-app, bensì di un lavoro meticoloso, realizzato con pazienza e attenzione ai dettagli. Stiamo anche formando le persone affinché possa utilizzare questi strumenti, dialogare con gli agenti e fare prompting. Questo cambia il modo e il tempo delle cose, e serve consapevolezza.

E qui entra in gioco la cultura, immagino. Quanto è difficile far passare il cambiamento?
La cultura è la sfida più grande, più della compliance o della legacy tecnologica. La finanza è storicamente refrattaria, e proprio per questo mi ha affascinato. Se non trasformi le menti e coinvolgi le persone, non succede nulla. Il cambiamento va costruito con pazienza. Comunicare, mostrare, spiegare. Portare esempi concreti. Quando fai vedere che un processo che richiedeva 50 giorni ora si fa in 5 minuti, cambia tutto.

La chiave per fare innovazione in banca

Parliamo di startup. Che ruolo gioca l’ecosistema per voi? E come interagite con esso?
Sellalab, che ha festeggiato dieci anni, è il nostro avamposto sul territorio. Abbiamo cinque sedi e collaboriamo con centinaia di PMI ogni anno. Le aiutiamo a diventare più consapevoli, sostenibili e impattanti. Inoltre, mettiamo in contatto le startup con le imprese. Collaboriamo anche con università, come il Politecnico di Milano e Torino, con professori e osservatori, sia in Italia che all’estero. L’obiettivo è generare impatto positivo, misurabile, intenzionale. Non solo sostenibilità economica, ma cambiamento reale.

Avete anche un braccio finanziario in questa relazione con le startup?
Sì, attraverso Sella Venture Partners, investiamo direttamente in startup e fondi che ci permettono di accedere a innovazione di frontiera. Il fintech oggi è meno centrale rispetto a qualche anno fa: molte soluzioni sono state inglobate dai player tradizionali. Il nuovo focus è sull’AI, biotech e sostenibilità. Noi ci muoviamo dove si muove l’impatto.

Se dovessi sintetizzare la chiave per fare innovazione vera in una banca, quale sarebbe?
Il consenso è fondamentale. È necessario convincere, costruire fiducia, spiegare, mostrare, dialogare. Senza consenso l’innovazione resta una slide. Con il consenso diventa un processo che cambia l’azienda. E serve leadership: Pietro Sella, da questo punto di vista, si distingue per la sua visione a lungo termine. Parla già del 2030, mentre altri sono ancora fermi al 2025. Questo approccio ci permette di anticipare i trend e preparare le persone. Perché il futuro, quando arriva, non aspetta nessuno.