Gruppo Enercom, utility energetica con sede a Crema, sta percorrendo un cammino di innovazione radicato nella concretezza industriale e nell’impegno per la transizione energetica. Paolo Magni, Innovation & ESG Manager del Gruppo, racconta una realtà che ha scelto un modello di innovazione distribuito e orientato ai risultati, capace di coinvolgere le competenze dell’intera organizzazione attorno a priorità chiare.
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Enercom: innovazione come abilitatore universale
Gruppo Enercom oggi conta più di 450 collaboratori e un fatturato di oltre 300 milioni di euro. L’azienda interpreta l‘innovazione non come un fine in sé, ma come leva industriale e organizzativa a servizio della transizione energetica e della creazione di valore sostenibile nel lungo periodo. “La nostra visione parte da un presupposto chiave: in un settore come quello energetico, innovare significa rendere il sistema più pulito, resiliente, efficiente e vicino ai territori, integrando tecnologia, competenze e sostenibilità”, ha raccontato Paolo Magni, Innovation & ESG Manager del Gruppo, in occasione di un’intervista dell’Osservatorio Startup Thinking, di cui Gruppo Enercom è partner.
“L’innovazione è fortemente integrata nel Piano Strategico 2025–2030 e non è confinata a singoli progetti sperimentali. È piuttosto un abilitatore trasversale dei principali filoni di investimento del Gruppo: produzione energetica, reti, servizi al cliente, organizzazione interna e governance. Tre principi la sintetizzano: innovazione concreta e industriale, orientata a risultati misurabili; integrazione nativa tra innovazione e sostenibilità ESG; centralità di persone, territori e clienti”.
Nel biennio 2025–26 le aree prioritarie per il Gruppo sono cinque: produzione da fonti rinnovabili e flessibilità del sistema (fotovoltaico, idroelettrico, accumulo, biometano); digitalizzazione e innovazione delle reti, con sensoristica avanzata e manutenzione predittiva; innovazione nei servizi energetici e nella relazione con i clienti, con un focus su efficienza e consulenza integrata per PMI e PA; digital e data-driven innovation, con prime applicazioni di intelligenza artificiale su customer service, operations e supporto decisionale; infine, innovazione organizzativa e sviluppo delle competenze, per costruire un’organizzazione capace di sostenere il cambiamento. (Sotto, la sede di Enercom)
Il modello organizzativo per la gestione dell’innovazione
La Funzione Innovation & ESG è un presidio dedicato che opera con un modello a rete: una figura responsabile dell’indirizzo, del coordinamento e delle relazioni con l’ecosistema esterno, affiancata di volta in volta dalle competenze specifiche delle business unit coinvolte nei singoli progetti. Questo approccio consente di mantenere agilità e focalizzazione, evitando la frammentazione tipica di strutture troppo orizzontali.
A livello di Gruppo, la Funzione si avvale del supporto della struttura IT e di partner esterni specializzati. Per ogni iniziativa vengono coinvolte le persone delle aree di business interessate, che portano la conoscenza operativa necessaria a valutare fattibilità e impatto. Il risultato è un modello leggero ma efficace, in cui l’innovazione non è delegata a una torre d’avorio ma costruita insieme a chi poi la deve adottare.
“Una delle evoluzioni più significative degli ultimi mesi è stata la strutturazione di un appuntamento ricorrente tra la Funzione Innovation e le prime linee delle principali aziende del Gruppo — Enercom, GEI, SIMET. Questi incontri mensili rappresentano un canale permanente di ascolto e co-progettazione, che rafforza la governance dell’innovazione e alimenta uno scouting interno più sistematico”, ha spiegato Magni.
Modello operativo e governance
Il modello operativo è agile e fortemente orientato alla relazione, sia interna che esterna. Lo scouting si sviluppa su due direttrici complementari: top-down, con la Funzione Innovation che porta all’interno opportunità identificate attraverso eventi, webinar, workshop e attività di networking con l’ecosistema; bottom-up, raccogliendo le esigenze che emergono dalle aree operative e trasformandole in requisiti per la ricerca di soluzioni.
Negli ultimi mesi il baricentro si sta spostando con decisione verso il modello bottom-up, rafforzato dalla nuova cadenza mensile di confronto con le prime linee aziendali. L’obiettivo è rendere sistematico ciò che prima era più episodico: creare un flusso continuo di segnali dall’interno dell’organizzazione, che la Funzione Innovation possa poi qualificare, prioritizzare e trasformare in iniziative concrete.
Il processo di sviluppo delle idee segue una logica di progressione per fasi — dall’esplorazione al PoC, dal pilota alla messa in produzione — con il coinvolgimento delle business unit interessate in ciascun passaggio. “Non si tratta di un processo rigidamente codificato, ma di un metodo condiviso che privilegia la velocità di apprendimento e la capacità di decidere rapidamente se proseguire o interrompere un’iniziativa”.
AI e innovazione in Enercom
L’intelligenza artificiale è al tempo stesso un oggetto e uno strumento dell’innovazione in Gruppo Enercom. Come strumento a supporto del lavoro quotidiano, la utilizziamo già in modo diffuso — dall’analisi di documenti e trend alla produzione di contenuti, dalla preparazione di presentazioni alla sintesi di informazioni complesse. Si tratta di un utilizzo che si sta consolidando progressivamente nell’organizzazione, accompagnato da una crescente attenzione alla formazione e alla governance.
Come oggetto di innovazione per il business, il caso più maturo e significativo riguarda il Customer Care. Qui il percorso è iniziato con un approccio pragmatico e graduale: prima RPA e AI per automatizzare le attività ripetitive legate all’apertura dei ticket — riconoscimento del testo, estrazione di dati chiave, pre-compilazione delle informazioni operative. Poi l’introduzione dell’intelligenza semantica per la categorizzazione, l’analisi del sentiment e la compilazione automatica delle triplette necessarie alla lavorazione dei casi. Quindi la summarization automatica delle interazioni, per migliorare la qualità documentale del CRM. Il passo più avanzato è stato lo sviluppo di un agente AI normativo per i reclami, accessibile via Copilot Web e Microsoft Teams, che supporta gli operatori nell’individuare articoli, delibere e riferimenti ARERA pertinenti ai casi più complessi. I risultati sono misurabili: nel 2025, con volumi inbound stabili, i tempi medi di gestione dei ticket standard sono calati del 66%.
La strategia di open innovation di Enercom
Gruppo Enercom ha una strategia di Open Innovation chiara, presidiata dalla Funzione Innovation & ESG con il supporto selettivo di risorse delle singole business unit in funzione dei temi trattati. Il modello privilegia la qualità delle relazioni rispetto alla quantità: un network consolidato con i principali attori dell’ecosistema nazionale dell’innovazione — acceleratori, osservatori, programmi universitari, iniziative di open innovation — costruito nel tempo e costantemente aggiornato.
Questo approccio consente di accedere rapidamente alle opportunità più rilevanti, senza disperdere energie in una partecipazione indiscriminata. “La selettività è una scelta: preferiamo poche collaborazioni di qualità, con interlocutori con cui esiste un allineamento reale su obiettivi e metodi”, continua Paolo Magni, che segnala: “una delle iniziative più rilevanti in questo senso è l’iniziativa NexTown, che permette al Gruppo di interagire con startup e soluzioni innovative in un contesto strutturato e selezionato come quello smartcity. La partnership con l’Osservatorio Startup Thinking del Politecnico di Milano si inserisce nella stessa logica: costruire ponti stabili con chi monitora e interpreta i trend dell’innovazione a livello nazionale”.
Le collaborazioni con le startup
Le collaborazioni con startup sono una componente concreta e consolidata dell’attività di innovazione di Gruppo Enercom. “Nel corso degli anni abbiamo lavorato, a vario titolo — da semplici esplorazioni a PoC fino a progetti industrializzati — con realtà come Midori Connect (IoT e dati energetici), TAC Business (consulenza e innovazione), Indigo AI (intelligenza artificiale conversazionale, alla base del percorso nel Customer Care), Totem Touchscreen (soluzioni di digital signage), U2Y (formazione e engagement), Piwik Pro (web analytics), Coderblock (ambienti virtuali per l’engagement), HeuLegal (legal tech), SkillGym (sviluppo competenze con simulatori). A queste si aggiungono le startup con cui siamo entrati in contatto attraverso il catalogo NexTown”.
Le lesson learnt principali riguardano tre dimensioni. La prima è la qualificazione del problema: le collaborazioni più riuscite sono quelle in cui il problema interno era chiaro prima di andare a cercare una soluzione. Partire dalla tecnologia e cercare un’applicazione è quasi sempre meno efficace che partire dal bisogno. La seconda è la gestione delle aspettative: le startup lavorano con agilità ma anche con risorse limitate; il PoC funziona quando entrambe le parti sanno cosa vogliono misurare e in che tempi. La terza è l’integrazione organizzativa: la fase più critica non è il PoC, ma il passaggio alla produzione, dove la startup deve interfacciarsi con sistemi legacy, processi interni e persone che non hanno partecipato alla fase sperimentale. È qui che molti progetti si arenano.
L’esperienza di Gruppo Enercom mostra come l’innovazione possa diventare una leva strutturale di trasformazione industriale, organizzativa e culturale. L’integrazione tra tecnologia, sostenibilità e competenze crea un modello solido, capace di generare impatto concreto sul territorio e sui clienti. Un approccio che rende l’innovazione non solo una Funzione aziendale, ma parte del DNA stesso del Gruppo.
