È nato in Italia, ha guidato per anni lo storico gruppo degli ascensori Schindler, è diventato addirittura un caso di studio ad Harvard per la sua gestione della filiale indiana dell’azienda svizzera e adesso si prepara ad affrontare una sfida in un ambito molto diverso, quello dalla mobilità innovativa. È questo il profilo di Silvio Napoli, scelto per guidare Lucid Motors, azienda statunitense produttrice di veicoli elettrici, in una fase decisiva: quella dell’espansione nell’auto elettrica premium e soprattutto della scommessa sui robotaxi di Uber.
Lucid, infatti, sta creando una filiera con Uber: l’azienda fornisce il veicolo elettrico, in particolare il SUV Lucid Gravity, un’altra società, Nuro, integra il sistema di guida autonoma di Livello 4, mentre Uber mette la piattaforma, la domanda dei clienti, la gestione delle flotte e il canale commerciale.
La nomina di Napoli a CEO di Lucid, annunciata nell’aprile 2026, non è soltanto un cambio ai vertici di una casa automobilistica americana in difficoltà finanziaria. È un tassello strategico nella partita globale della guida autonoma, dove Uber punta a costruire una flotta di decine di migliaia di robotaxi per competere con Waymo, la società di Google già leader nel settore.
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Dalla chimica agli ascensori: la carriera internazionale di Silvio Napoli
Silvio Napoli è nato a Roma nel 1965 ma ha costruito gran parte della sua carriera in Svizzera e in Asia. Laureato in ingegneria dei materiali all’EPFL, ha poi conseguito un MBA alla Harvard Business School come Fulbright Scholar.
La sua carriera inizia alla Dow Chemical in Germania alla fine degli anni Ottanta. Nel 1994 entra nel gruppo Schindler Group, uno dei colossi mondiali degli ascensori e delle scale mobili.
Il case study della Harvard Business School
È però l’esperienza indiana a renderlo celebre nel mondo del management. A soli 33 anni viene inviato da Schindler a creare da zero la filiale indiana del gruppo. Quell’esperienza diventerà uno dei casi di studio più utilizzati alla Harvard Business School: “Silvio Napoli at Schindler India”. Un racconto di leadership, errori manageriali, adattamento culturale e costruzione di business in mercati emergenti che per anni è stato studiato da migliaia di studenti MBA nel mondo.
Scritto dal professor Tarun Khanna della Harvard Business School, il caso parte dal fatto che Napoli, in India, sceglie una strategia radicale: prodotti standardizzati, pochi costi, processi rigorosi e un modello organizzativo molto “svizzero”, convinto che il mercato indiano possa essere modernizzato rapidamente. Ma il piano si scontra con la realtà locale: clienti abituati a negoziazioni lunghe, relazioni personali decisive, infrastrutture fragili e dinamiche commerciali molto diverse da quelle europee. Il caso mostra come una strategia teoricamente corretta possa fallire se non si adatta al contesto culturale e operativo. Harvard utilizza il case study per discutere temi come leadership interculturale, execution, gestione dei talenti locali e rapporto tra headquarters e filiali internazionali. Uno degli aspetti più studiati è il dilemma del manager espatriato: mantenere rigidamente il modello globale o modificare il business per adattarsi al mercato?
Napoli dovette correggere rotta: imparare ad adattare il modello globale alle condizioni indiane, gestire meglio il team locale e accettare che l’esecuzione, nei mercati emergenti, conta quanto la strategia.
Il lungo ciclo in Schindler
Negli oltre trent’anni trascorsi in Schindler, Napoli ha ricoperto ruoli strategici in Hong Kong, India, Asia-Pacifico e nella holding globale del gruppo.
Dal 2014 al 2016 è stato CEO globale di Schindler, mentre dal 2017 al 2025 ne ha assunto anche la presidenza. Durante il suo mandato ha guidato la trasformazione operativa del gruppo in una fase complessa, segnata da rallentamenti macroeconomici, problemi nelle supply chain e pressione sui margini industriali.
Secondo il board della società svizzera, Napoli ha lasciato l’azienda dopo aver completato un “successful turnaround” in anni difficili per il settore industriale europeo.
Il suo profilo si è progressivamente spostato da manager industriale tradizionale a leader di trasformazioni tecnologiche e organizzative. Un passaggio che oggi spiega perché il suo nome sia stato scelto per un’azienda come Lucid.
Perché Uber e Lucid hanno scelto Silvio Napoli
La vera notizia non è soltanto l’arrivo di Napoli in Lucid, ma il contesto in cui questa nomina avviene.
Contemporaneamente all’annuncio del nuovo CEO, Uber ha ampliato il proprio accordo con Lucid per lo sviluppo di una flotta di robotaxi autonomi: da 20.000 a 35.000 veicoli. Un progetto sostenuto anche dal fondo sovrano saudita PIF, principale azionista di Lucid.
L’obiettivo dichiarato è portare su larga scala veicoli autonomi basati sul SUV elettrico Lucid Gravity e su future piattaforme midsize, integrando tecnologie di guida autonoma sviluppate insieme a Nuro.
In questo scenario, Napoli rappresenta una figura diversa dai classici founder della Silicon Valley. Non è un visionario tecnologico puro come Elon Musk o Peter Rawlinson, il precedente CEO di Lucid. È invece un manager specializzato nell’industrializzazione, nell’esecuzione operativa e nella scalabilità globale.
Ed è proprio questo che oggi serve a Lucid: trasformare tecnologie avanzate in produzione industriale sostenibile.
La sfida dei robotaxi
La guida autonoma è entrata in una nuova fase. Dopo anni di sperimentazioni, il mercato si sta consolidando attorno a pochi grandi player capaci di combinare software AI, flotte, capacità produttiva e accesso al capitale.
Uber, che anni fa aveva venduto la propria divisione di self-driving car, sta tornando nella partita con una strategia diversa: non sviluppare internamente tutta la tecnologia, ma costruire alleanze industriali.
Lucid produce i veicoli elettrici premium, Nuro fornisce il software autonomo e Uber controlla la piattaforma globale di mobilità.
In questo mosaico Silvio Napoli ha il compito forse più difficile: trasformare Lucid da produttore di nicchia con forti perdite finanziarie a piattaforma industriale capace di sostenere la crescita dei robotaxi.
Non a caso il board di Lucid ha sottolineato la sua esperienza nella gestione di supply chain globali, manifattura avanzata e trasformazione organizzativa.
Un italiano al centro della nuova mobilità globale
La storia di Silvio Napoli racconta anche un altro fenomeno: il ritorno dei manager industriali nella grande trasformazione tecnologica.
Per anni il settore automotive e tech ha premiato soprattutto i founder visionari. Oggi, con l’AI, i robotaxi e l’elettrificazione che entrano nella fase della produzione di massa, servono anche figure capaci di governare complessità industriale, execution e sostenibilità finanziaria.
È qui che entra in gioco il manager italiano cresciuto tra Schindler, India e Harvard.
E la sfida che lo attende è enorme: fare in modo che la rivoluzione della guida autonoma non resti un laboratorio sperimentale, ma diventi un business globale sostenibile.
