C’è una slide che Piergiorgio Grossi, Chief Innovation & Data di Credem, ha mostrato decine di volte nelle sue presentazioni. È molto semplice nella sua geometria: una lettera T. La barra verticale rappresenta la competenza approfondita, quella specialistica. La barra orizzontale la capacità di dialogare con altri saperi, di lavorare in team multidisciplinari, di non chiudersi nel proprio recinto. Per anni, quella T ha sintetizzato il profilo ideale del professionista, anche nell’ambito dell’innovazione.
In qualche modo anche Grossi ha incarnato questo modello. Ha iniziato nel software, è approdato in Ferrari Formula 1 dove ha trascorso oltre un decennio, poi Ducati, come Chief Information & Digital Transformation Officer, quindi Credem Banca, dove nel 2018 è diventato il primo Chief Innovation Officer nella storia dell’istituto emiliano. Un percorso che è già, di per sé, un esempio di mobilità tra domini apparentemente lontani: motorsport, automotive, finanza. Mondi diversi, sfide diverse, ma ogni volta la stessa capacità di immergersi, capire, agire.
Eppure adesso, con un post su LinkedIn che ha innescato un vivace dibattito, Grossi ha fatto una cosa che i manager raramente fanno, soprattutto in pubblico: ha dichiarato obsoleto uno dei suoi stessi strumenti concettuali di riferimento.
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La T-shaped non basta più: il problema delle competenze nel futuro del lavoro
“Per anni in tante mie presentazioni è stato presente il concetto di T-shaped personality”, scrive Grossi. “Ma il mondo corre, e in realtà già da un po’ la T non basta più. Oggi, più che mai.”
Vale la pena spiegare da dove viene questa idea. Il concetto di T-shaped professional è nato negli anni Novanta nel mondo della consulenza strategica — in particolare nella McKinsey di allora — e poi è diventato celebre grazie a IDEO, la leggendaria agenzia di design californiana fondata da David Kelley, quella che ha contribuito a inventare il mouse per Apple e che ha trasformato il design thinking in un metodo globale. IDEO ne ha fatto un principio di selezione e organizzazione dei team: cerca persone con una competenza verticale solida (un dominio in cui eccellono) e una mentalità orizzontale (capaci di collaborare con designer, ingegneri, psicologi, strateghi). Né puri specialisti, dunque, né generalisti senza profondità.
Per vent’anni questo schema ha funzionato benissimo. Ha aiutato aziende e individui a pensare al proprio sviluppo professionale in modo più equilibrato, superando sia il feticismo della specializzazione estrema sia la vaghezza del tuttologismo.
Ma l’accelerazione tecnologica degli ultimi anni — e l’intelligenza artificiale in particolare — ha cambiato i termini del problema. E i dati lo confermano: secondo il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum — la più autorevole ricerca annuale sul mercato del lavoro globale — entro il 2030 il 39% delle competenze oggi necessarie si trasformerà o diventerà obsoleto. L’’85% dei datori di lavoro prevede di investire in upskilling della propria forza lavoro. Non è più un segnale debole: è un dato strutturale.
L’Expert Generalist: il “pettine” che ridisegna le competenze professionali
Grossi introduce nel dibattito un’evoluzione proposta da Martin Fowler, considerato fra i massimi esperti nei settori della programmazione orientata agli oggetti. È uno dei padri dell’ingegneria del software moderna, ha co-firmato il Manifesto Agile nel 2001, ha teorizzato pattern architetturali che sono alla base di gran parte dei sistemi informatici contemporanei, ed è Chief Scientist di ThoughtWorks, una delle società di consulenza tecnologica più influenti al mondo. Quando Fowler parla, gli sviluppatori senior ascoltano.
La sua proposta è quella dell’Expert Generalist, e la figura geometrica che la rappresenta non è più una T ma un pettine — in inglese comb-shaped. Non una sola gamba verticale, ma molte: più aree di competenza in cui si scende davvero in profondità, non si galleggia in superficie. Un professionista che ha attraversato domini diversi — magari il machine learning, la gestione di prodotto, l’analisi dei dati, la strategia di go-to-market — e in ciascuno ha acquisito una padronanza reale, non solo un’infarinatura.
La differenza rispetto alla T non è di poco conto. Nella T c’è ancora, implicita, l’idea di una casa disciplinare di origine, di un’identità professionale definita: “sono un ingegnere che sa anche parlare con i designer”. Nel pettine questa identità si dissolve e si ridistribuisce. Alla domanda “cosa fai?” diventa più difficile da rispondere.
La meta-skill che cambia tutto: imparare a imparare
Ma Grossi non si ferma alla geometria. La vera magia dell’Expert Generalist, scrive, non è “sapere più cose”. È qualcosa di più profondo: è una meta-skill, ovvero un’abilità di secondo livello. Non la capacità di padroneggiare un dominio specifico, ma la capacità di padroneggiare il processo di apprendimento stesso. “Essere specialisti di diventare specialisti, non di un singolo strumento”, sintetizza Grossi con una formula su cui vale la pena riflettere.
In concreto, l’Expert Generalist sa immergersi in un territorio nuovo, identificarne i principi fondamentali — quelli che reggono l’intera struttura concettuale del dominio — e diventare operativo in tempi brevi. Non perché conosca già tutto, ma perché ha sviluppato un metodo per imparare in modo efficace.
I tre ingredienti dell’Expert Generalist
Grossi individua tre ingredienti di questa meta-skill.
Il primo è la curiosità, ma di una qualità specifica: non la curiosità passiva di chi sfoglia articoli su LinkedIn, bensì quella attiva e un po’ inquieta di chi non accetta di restare nell’incomprensione. “Questa cosa non ha senso… ancora. Devo capire perché.” Il dettaglio che non torna, l’anomalia, il paradosso apparente: per l’Expert Generalist sono elementi di attrazione, non fastidi.
Il secondo ingrediente è la collaborazione radicale. “Non posso sapere tutto, ma conosco chi sa. Chiediamo”. È un’affermazione che suona ovvia, ma che in pratica richiede un cambiamento culturale non banale. In molti contesti organizzativi — e in molte culture nazionali, inclusa quella italiana — ammettere di non sapere è percepito come debolezza. L’Expert Generalist lo trasforma in leva di crescita: il suo network di competenze è esteso esattamente perché sa dove finisce il proprio sapere e dove comincia quello degli altri.
Il terzo ingrediente è l’umiltà intellettuale: riconoscere che esiste sempre un mondo fuori dalla propria bolla di competenza. Non si tratta di svalutare ciò che si sa, ma di tenere sempre attiva la consapevolezza che la mappa non è il territorio, che la propria prospettiva è parziale, che c’è quasi sempre qualcuno che sa qualcosa che noi non sappiamo.
Perché le competenze nel futuro del lavoro convergono su questo modello
Non è difficile capire perché questo tema sia rilevante, adesso. E non lo dice solo Grossi: è il World Economic Forum a confermarlo con numeri precisi. Nel suo Future of Jobs Report 2025, il WEF identifica l’analytical thinking come la competenza più richiesta dai datori di lavoro — 7 aziende su 10 la considerano essenziale. Seguono resilienza, flessibilità e agilità. E tra le competenze in crescita più rapida, accanto ad AI e big data, figurano esplicitamente curiosità e lifelong learning.
La lista è quasi identica ai tre ingredienti di Grossi. Non è una coincidenza: è la conferma che l’Expert Generalist non è una categoria teorica ma la risposta concreta a una domanda reale del mercato.
L’intelligenza artificiale generativa sta nel frattempo comprimendo i tempi di acquisizione delle competenze tecniche di base in quasi tutti i campi. Attività che richiedevano anni di studio e pratica sono diventate accessibili in settimane, con l’AI come tutor, assistente e strumento di produzione. Questo non significa che la competenza profonda non conti più — anzi, in molti casi l’AI amplifica il vantaggio di chi davvero sa, perché sa fare le domande giuste. Ma cambia radicalmente il valore relativo della specializzazione pura rispetto alla capacità di navigare tra domini.
In questo scenario, il professionista che sa imparare velocemente — che sa entrare in un nuovo campo, capirne la logica interna, costruire relazioni con gli esperti, e uscirne con una competenza spendibile — diventa una figura preziosa. Non sostituisce lo specialista profondo, ma opera a un livello diverso: quello dell’integrazione, della sintesi, della traduzione tra linguaggi disciplinari.
Grossi lo sa bene per esperienza diretta. La sua traiettoria professionale — dalla Ferrari di Formula 1 a un gruppo finanziario emiliano, passando per una casa motociclistica — è la dimostrazione pratica che l’Expert Generalist non è un’astrazione teorica. È un modo di essere nel mercato del lavoro che, se coltivato consapevolmente, produce risultati concreti.
La domanda aperta: il limite dei piani di reskilling
Grossi lancia una sfida: “Come si fa a imparare a essere quella roba lì?”
Non c’è risposta. O meglio: la risposta è il problema. Perché se la T-shaped personality poteva essere costruita attraverso percorsi abbastanza lineari — specializzarsi in un campo, poi aprirsi ad altri — la meta-skill di cui parla Grossi è più sfuggente. Non si impara su un libro, non si acquisisce con un master. Si costruisce attraverso l’esposizione deliberata a situazioni di apprendimento radicale: cambiare settore, accettare ruoli in cui si è palesemente fuori zona di comfort, frequentare persone che pensano in modo completamente diverso dal proprio.
Qui sta il punto di frizione più interessante con il dibattito dominante. La narrativa mainstream sul futuro delle competenze — quella dei grandi report aziendali e istituzionali, WEF incluso — è tutta centrata su upskilling e reskilling come processi lineari e misurabili: impara X, poi Y, ottieni la certificazione Z. Grossi propone qualcosa di strutturalmente diverso: non si tratta di aggiungere competenze al proprio profilo, ma di cambiare il modo in cui si apprende. È uno scarto di prospettiva che nessun piano di formazione aziendale, per quanto ben finanziato, sa ancora replicare sistematicamente.
È, in un certo senso, una scelta di vita prima che di carriera. E forse è proprio per questo che Grossi ha scelto di non rispondere alla sua stessa domanda. Alcune cose si capiscono solo facendole.
