Il corporate venture capital crea valore strategico quando le tecnologie delle startup entrano nei prodotti e nei processi dell’impresa che investe. Il finanziamento apre la relazione, ma il risultato dipende da ciò che accade dopo: sperimentazione, collaborazione con i team interni e capacità di portare una soluzione sul mercato. In questo percorso, le infrastrutture energetiche acquistano un peso crescente, perché dalla disponibilità di elettricità dipende anche la possibilità di sviluppare e diffondere intelligenza artificiale, guida autonoma e manifattura avanzata.
Sono i due temi al centro del pensiero di Raymond Zheng, senior managing director di Honda Xcelerator Ventures, così come vengono riportati da Global Corporate Venturing. La sua riflessione riguarda sia il modo in cui le grandi aziende collaborano con le startup, sia le opportunità di investimento che rischiano di restare in secondo piano mentre l’attenzione si concentra sulle applicazioni dell’AI.
Indice degli argomenti
Chi è Raymond Zheng e che cosa fa il CVC di Honda
Zheng guida dalla Silicon Valley le iniziative di corporate venturing e open innovation di Honda, collegando investimenti e partnership agli obiettivi del gruppo nella mobilità e nelle tecnologie avanzate. Prima di entrare nella casa giapponese, si occupa in Cisco di valutazioni tecniche per operazioni di fusione e acquisizione e di iniziative di innovazione. Nel suo percorso in Honda contribuisce anche alla creazione di Honda Xcelerator China, ampliando il rapporto dell’azienda con l’ecosistema tecnologico cinese.
Honda Xcelerator Ventures è il programma globale del gruppo per l’open innovation e il corporate venturing. Affianca agli investimenti diretti nelle startup le partnership industriali, lo sviluppo congiunto e la prototipazione. Opera in diverse aree del mondo e sostiene la ricerca di tecnologie coerenti con gli obiettivi di Honda al 2050: neutralità carbonica e azzeramento delle vittime degli incidenti stradali che coinvolgono i suoi veicoli.
Questa combinazione tra capitale e collaborazione industriale spiega la posizione di Zheng. Il programma nasce dall’esperienza di Honda Xcelerator nell’open innovation, orientata a mettere in contatto startup e team aziendali. L’estensione agli investimenti mantiene quella impostazione: costruire le condizioni perché una tecnologia esterna possa trovare un’applicazione dentro il gruppo.
Dopo l’investimento serve un percorso verso l’adozione
Uno dei problemi più persistenti del CVC, secondo Zheng, è l’isolamento delle attività di investimento dal resto dell’organizzazione. Una società può entrare nel portafoglio della corporate senza trovare un interlocutore interno disposto a sostenerne la tecnologia, un cliente o un percorso concreto di integrazione.
La conclusione dell’operazione finanziaria, quindi, non garantisce il risultato industriale. Per ottenerlo occorre collegare la startup alle persone che possono valutarne la soluzione, sperimentarla e decidere se adottarla. È un lavoro che richiede competenze e relazioni interne, oltre alla capacità di selezionare gli investimenti.
Per una startup, il valore di un investitore corporate può risiedere proprio in questo accesso. Competenze ingegneristiche e ambienti di prova consentono di verificare la tecnologia in condizioni operative; il rapporto con le unità di business può aprire la strada ai primi impieghi commerciali. L’impresa investitrice, a sua volta, può introdurre soluzioni esterne in aree nelle quali lo sviluppo interno procede più lentamente.
Nel ragionamento di Zheng, l’esempio della guida autonoma rende visibile questo passaggio. Il beneficio strategico si concretizza quando la tecnologia della società finanziata comincia a essere utilizzata nei veicoli. È allora che il CVC contribuisce a trasformare l’attività dell’azienda, oltre ad arricchirne il portafoglio.
Interesse strategico e disciplina finanziaria devono procedere insieme
L’attenzione all’adozione non riduce l’importanza dei rendimenti finanziari. Zheng considera la ricerca di tecnologie utili alla casa madre e la disciplina del venture capital due capacità da sviluppare insieme.
La prima richiede di conoscere la direzione dell’impresa e di seguire l’evoluzione dell’ecosistema delle startup. La seconda impone di valutare la qualità dei fondatori, la solidità della tecnologia, il mercato e la capacità di esecuzione. L’interesse industriale deve superare anche questa verifica.
Per i gruppi manifatturieri il rischio è investire in una soluzione perché appare coerente con la propria visione del futuro, senza esaminarne abbastanza le prospettive commerciali. Una startup può affrontare un problema importante per la corporate e avere comunque un modello di business fragile. Allo stesso modo, un’opportunità finanziariamente promettente può offrire pochi punti di contatto con le attività della casa madre.
L’allineamento strategico aiuta dunque a individuare gli ambiti nei quali l’impresa può contribuire alla crescita della startup. La valutazione finanziaria serve a scegliere, all’interno di quel perimetro, le società che hanno le condizioni per creare valore nel tempo.
Perché l’energia diventa sempre più rilevante per il CVC
La seconda indicazione di Zheng riguarda le infrastrutture energetiche, che considera tra le opportunità tecnologiche più sottovalutate. La ragione è nella loro funzione: forniscono la base materiale sulla quale si sviluppano molte delle innovazioni che oggi attirano capitali.
L’intelligenza artificiale rende particolarmente evidente questa dipendenza. Nel rapporto 2025 Energy and AI dell’Agenzia internazionale dell’energia, il consumo elettrico globale dei data center è stimato in circa 415 terawattora nel 2024. Nello scenario di riferimento raggiunge circa 945 terawattora nel 2030, con una crescita sostenuta dall’adozione dell’AI. È una previsione di scenario, il cui andamento dipende anche dall’efficienza delle tecnologie e dai vincoli del sistema energetico.
Il problema riguarda anche i tempi. Un data center può diventare operativo in due o tre anni, mentre la pianificazione e la costruzione delle infrastrutture energetiche richiedono spesso tempi più lunghi. Inoltre, la concentrazione dei data center in determinate aree può rendere più complessa la loro integrazione nella rete elettrica.
Per un investitore corporate questo significa ampliare lo sguardo alle tecnologie che rendono possibile la diffusione dell’innovazione: produzione elettrica, reti, accumulo e gestione dell’energia. Anche le microreti, sistemi locali che coordinano risorse energetiche e consumi, rientrano nel quadro delineato da Zheng.
Il loro interesse deriva dalla capacità di rispondere a un’esigenza industriale concreta. Se l’alimentazione elettrica o la connessione alla rete limitano un progetto, migliorare quell’infrastruttura può incidere direttamente sulle possibilità di adottare nuove tecnologie.
Le infrastrutture come vantaggio competitivo
Zheng interpreta la disponibilità di energia anche come un fattore di competitività. Paesi e imprese dotati di infrastrutture elettriche affidabili e capaci di sostenere una domanda crescente possono trovarsi in una posizione migliore per introdurre nuove tecnologie e portarle su larga scala.
Le sue osservazioni rafforzano questa convinzione: la solidità del sistema elettrico può facilitare la velocità di adozione e di sviluppo delle attività industriali. Nella sua lettura, l’energia diventa quindi una componente delle scelte tecnologiche delle imprese, con effetti che si estendono oltre il settore energetico.
Per il CVC ne deriva un criterio di ricerca: osservare anche ciò che serve a far funzionare le innovazioni più visibili. Una parte delle opportunità può trovarsi nelle infrastrutture e nei sistemi abilitanti, il cui valore emerge quando risolvono un limite alla crescita.
Dalla conoscenza del futuro alla trasformazione dell’impresa
I due filoni del pensiero di Zheng convergono sulla capacità di esecuzione. Il corporate venture capital permette di conoscere tecnologie emergenti e mantenere aperte possibilità per il futuro, ma il suo contributo industriale si misura nella capacità di trasformare quelle possibilità in applicazioni.
Questo richiede continuità tra selezione della startup, investimento, sperimentazione e adozione. Richiede anche di riconoscere i vincoli che possono fermare il percorso, compresi quelli energetici.
La lezione di Honda riguarda così il lavoro successivo all’investimento: costruire relazioni operative, verificare il potenziale commerciale e creare le condizioni per utilizzare la tecnologia. In questa prospettiva, le infrastrutture energetiche diventano un terreno sempre più rilevante per il CVC, perché contribuiscono a determinare quanto rapidamente le idee possono diventare attività industriali.
Partecipa alla community