E se ci fosse un boom del corporate venture capital? L’Italia non potrebbe restare a guardare

E se il corporate venture capital esplodesse con dimensioni straordinarie? La domanda lanciata dal palco londinese della quindicesima edizione del GCV Symposium, l’appuntamento annuale di Global Corporate Venturing che da oltre 10 anni fotografa lo stato di salute del corporate venture capital nel mondo, è dirompente: gli investitori corporate nel mondo sono oggi circa 3mila e potrebbero diventare 30.000 nel prossimo decennio. Se succedesse, che cosa cambierebbe negli equilibri dell’ecosistema startup globale?

Il corporate venture capital cresce per questi tre motivi

Il punto di partenza è un dato che vale la pena isolare: nel 2025 il numero di corporate che hanno investito in startup ha toccato un record, in netta controtendenza rispetto al resto del venture capital, che a livello globale è in fase stagnate.

Le ragioni di questa anomalia sono almeno tre, e tutte destinate a durare.

Primo: alcuni governi – il caso giapponese è il più citato – stanno incentivando esplicitamente le aziende a dotarsi di società di investimento.
Secondo: la pressione della disruption tecnologica, in particolare quella generata dall’AI, spinge anche operatori non nativamente tech a presidiare per via finanziaria i territori dove non possono competere per via industriale.
Terzo: alcuni corporate investor stanno già incassando ritorni significativi dalle exit dei portfolio, con Alphabet e SpaceX a fare da caso scuola.

Tre dinamiche diverse che convergono nella stessa direzione: il corporate venture capital non è più uno strumento accessorio di open innovation, ma comincia a comportarsi come un’asset class a tutti gli effetti oltre che come strumento strategico per assicurare il futuro del business.

Lo snodo: standard, non più buona volontà

Se l’industria moltiplicasse per dieci le sue dimensioni, il problema principale non sarebbe quantitativo ma qualitativo. È la tesi più netta emersa a Londra, sostenuta da Nicolas Sauvage, presidente di TDK Ventures (il CVC di TDK Corporation, fondato nel 2019, con sede a San Jose, California, e mezzo miliardi di dollari gestiti) e chairman del GCV Advisory Board: il CVC ha già superato la fase di “industria artigianale” e, se raggiungesse la nuova dimensione nei prossimi 10 anni, diventerebbe un attore dominante nell’ecosistema startup mondiale. Significa che le cattive pratiche – governance opaca, conflitti di interesse fra strategia industriale e logica di investimento, term sheet poco trasparenti – non sarebbero più un problema di reputazione del settore, ma rischierebbero di danneggiare un’intera generazione di startup.

È un argomento che su EconomyUp abbiamo toccato spesso: la differenza fra un CVC che funziona e uno che resta un esercizio di immagine sta quasi sempre nella governance. Se Sauvage ha ragione, il prossimo decennio premierà chi avrà istituzionalizzato questi processi prima che la scala li renda obbligatori.

Il modello della Silicon Valley non basta più

Il secondo punto, forse il più interessante per chi guarda al CVC da un mercato periferico come quello italiano, riguarda la geografia. Il corporate venture capital nasce come fenomeno californiano, ma il baricentro si è già spostato: oggi, a livello globale, si concludono più deal con investitori corporate in Asia che in Nord America. Una delle discussioni più animate del Symposium ha riguardato proprio il CVC nei mercati emergenti, con un messaggio netto: replicare il modello di Silicon Valley in contesti economici diversi non funziona. In mercati complessi e rischiosi, il corporate venture capital deve fare da tessuto connettivo fra imprenditori locali e mercati globali, non da fotocopia di uno schema nato altrove.

È un’osservazione che vale anche per l’Italia, mercato dove – lo certifica il Decimo Osservatorio sull’Open Innovation e il Corporate Venture Capital di InnovUp e Assolombarda, con la partnership scientifica del Politecnico di Milano – gli investimenti CVC nel 2025 sono saliti a 189 milioni di euro, in crescita del 20% sui 157 milioni del 2024, ma ancora sotto il picco del 2022 e lontanissimi dai volumi dei mercati maturi.

Il punto non è inseguire e cercare di replicare quel che si fa in Silicon Valley: è costruire un modello che funzioni per la trama industriale italiana, fatta in larga parte di medie imprese e gruppi familiari, non di multinazionali tech.

Toolkit più vari, alleanze più frequenti

Il terzo “tasto” toccato a Londra riguarda gli strumenti. Con la diversificazione geografica cresce anche la varietà dei modelli operativi: non sempre la classica relazione da investitore funziona in un mercato emergente, dove sia l’ecosistema startup che le opportunità di mercato sono ancora rarefatte. In alcuni casi le corporate dovranno fare prevalentemente da company builder, in altri da clienti e da canali logistici più che da investitori in senso stretto.

A questo si aggiunge una tendenza che merita di essere seguita con attenzione: la crescita dei co-investimenti collaborativi, fra aziende e persino fra interi settori industriali. L’Oneworld Breakthrough Fund – l’alleanza di compagnie aeree del gruppo Oneworld che investe insieme nel fondo per i carburanti sostenibili di Bill Gates, Breakthrough Energy Ventures – e l’OGCI, nato nel 2014 per le aziende energetiche impegnate sulla mitigazione del cambiamento climatico, sono già due precedenti concreti.

Con molti più CVC sul terreno di gioco, organizzarsi in “squadre” diventerà la norma più che l’eccezione. Fatto bene, questo tipo di alleanza concentra potenza di fuoco su startup leader; fatto male, rischia di paralizzare i processi decisionali e di far perdere slancio agli investimenti. Anche su questo, la lezione vale per il contesto italiano, dove le alleanze fra corporate sono ancora episodici e, al massimo, gestite in tandem.

Verso una “corporate innovation economy”

L’ipotesi più ambiziosa lanciata a Londra è anche la più radicale: se il CVC crescesse di un ordine di grandezza tanto straordinaria, smetterebbe di essere semplicemente un’asset class per diventare una rete di connessioni che sostiene la crescita economica. Una “corporate innovation economy”, appunto. E con essa arriverebbero ruoli professionali oggi quasi inesistenti: ecosystem architect, AI partnership officer, strategic alliance designer, innovation diplomat.

Che il numero esatto sia 10mila, 20mila o 30mila, conta relativamente poco: quello che conta è la direzione. Il corporate venture capital si avvia a smettere di essere uno strumento opzionale di open innovation per diventare infrastruttura ordinaria della crescita delle aziende e dei sistemi industriale.

Per l’Italia, dove il CVC resta ancora un fenomeno di poche decine di aziende coraggiose, il rischio non è tanto restare indietro nei volumi – su quello, partendo da una base piccola, recuperare è relativamente più facile – quanto restare indietro sugli standard. Se la previsione di Sauvage si avvererà, le aziende italiane che oggi stanno costruendo governance solide, board competenti e processi trasparenti staranno semplicemente facendo, con qualche anno di anticipo, quello che il resto del mondo sarà costretto a fare per necessità.