C’è una domanda che ogni founder dovrebbe porsi prima di iniziare a preparare il pitch per il round successivo: cosa succede se quel round non arriva? Anche se a qualcuno potrebbe suonare come una domanda pessimista, in realtà è una domanda di puro carattere industriale.
Per anni abbiamo costruito la crescita delle startup come una sequenza quasi naturale di round: pre-seed, seed, Series A, Series B. Il passaggio da un round all’altro è diventato così centrale nel racconto dell’impresa che abbiamo finito per confondere il finanziamento della crescita con la crescita stessa. Una Series A, però, non è una milestone industriale. Non dimostra che un’azienda abbia trovato un modello sostenibile, che i clienti siano fedeli, che i margini funzionino o che la distribuzione sia ripetibile. Dimostra solo che un nuovo investitore ha deciso di finanziare ancora quel percorso.
La differenza non è semantica. Secondo un’analisi di Chronograph basata sui dati Carta, il 30,6% delle startup che avevano raccolto un seed nel primo trimestre del 2018 aveva raggiunto un Series A entro due anni. Per le coorti più recenti, la percentuale è scesa intorno al 15%. Questo non significa che l’85% delle startup rimanenti sia necessariamente fallito: alcune sono ancora attive, alcune hanno raggiunto l’autosufficienza, altre hanno rallentato o chiuso. Significa però che costruire un piano industriale nel quale il Series A sia una condizione necessaria per continuare a operare espone oggi la società a un rischio strutturale.
Il problema, quindi, non si pone se il round successivo non arriva. Si pone se si costruisce un’azienda che non sa cosa fare se non arriva.
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Il capitale non è tutto uguale
Da qui nasce una strategia che oggi viene definita seed-strapping. Il nome è nuovo, la logica molto meno. L’idea è raccogliere un round iniziale sufficiente a superare la fase di maggiore fragilità, arrivare al product-market fit e costruire una base economica che permetta all’azienda di crescere senza considerare il round successivo una condizione di sopravvivenza.
Il seed, in questo modello, non serve necessariamente a comprare il diritto di raccogliere un Series A ma può servire a comprare il diritto di non averne bisogno.
La differenza rispetto al venture capital tradizionale sta nel ruolo attribuito al capitale. Nel modello più comune, il seed è il primo gradino di una scala: il capitale serve a costruire le condizioni per il round successivo. Nel seed-strapping, il capitale iniziale dovrebbe invece portare l’azienda in una posizione nella quale la raccolta successiva diventa un’opzione, da esercitare soltanto quando il rendimento industriale del capitale è superiore al suo costo, cioè quando può generare più valore di quanto costi in termini di equity, controllo e diluizione.
Anche i numeri sulla diluizione aiutano a capire perché questa distinzione conti. Sempre Carta ha rilevato nel primo trimestre del 2024 una diluizione mediana pari al 20,1% al Seed e al 20,5% alla Series A. In una situazione ipotetica, un team fondatore che partisse dal 90% dell’equity si troverebbe al 72% dopo il primo round, al 57,6% dopo il secondo e al 46,1% dopo tre round con una diluizione del 20% ciascuno. Se prima del seed i founder possedessero già soltanto l’80%, la quota scenderebbe al 41%.
La diluizione non è un male in sé: cedere una parte dell’azienda per ottenere capitale capace di generare molto più valore è spesso una decisione eccellente. Ma diluirsi nuovamente per finanziare attività che potrebbero essere sostenute da ricavi, clienti, partnership industriali o anche debito, è una decisione diversa. Il capitale esterno non è comunque gratuito, anche quando non ha un interesse nominale.
Dopo il seed, la risorsa scarsa può essere la distribuzione
Per molte startup software, soprattutto nel B2B, dopo il primo round la risorsa più scarsa non è necessariamente il denaro ma la distribuzione. Una startup raccoglie capitale per costruire una forza commerciale, acquisire clienti, entrare in nuovi mercati, ottenere credibilità, realizzare integrazioni e accedere a infrastrutture che ancora non possiede. Ma una parte di queste risorse può arrivare anche da un partner industriale.
Un grande cliente può finanziare la crescita attraverso ricavi e minimi contrattuali. Un partner può offrire distribuzione, dati, infrastrutture o accesso a un mercato. Un’integrazione può ridurre il costo di acquisizione. Un accordo di licensing può trasformare tecnologia in ricavi prima ancora che la startup abbia costruito una macchina commerciale completa. Una partnership può permettere di entrare in un settore nel quale la startup, da sola, avrebbe dovuto investire anni e milioni per costruire credibilità e accesso.
Il venture capital può comprare alla startup il tempo necessario per costruire una rete commerciale, una base clienti e i canali di distribuzione. Un partner industriale, in alcuni casi, può metterne direttamente a disposizione una parte.
Questa possibilità è particolarmente interessante in un momento nel quale anche la tecnologia sta riducendo il capitale necessario per arrivare sul mercato. L’AI e il cloud rendono più economico prototipare e costruire software ma non eliminano i costi di acquisizione dei clienti, di compliance, di sicurezza, di distribuzione e di integrazione nei processi aziendali. Attenzione: non sto dicendo che grazie all’AI non serva più capitale: dico che una quota maggiore di startup può arrivare con un solo seed al punto in cui il capitale finanziario non è più indispensabile.
Un precedente spesso citato è quello di Zapier, che nel 2021 aveva raccolto circa 1,4 milioni di dollari e raggiunto circa 140 milioni di dollari di ARR, implicando un rapporto di circa 100 a 1 tra ARR e capitale esterno raccolto. Non è una prova statistica che il modello funzioni per tutti. È però un esempio concreto di come un round iniziale possa accelerare la costruzione di un’azienda senza trasformare il fundraising in una condizione permanente.
Anche perché, secondo dati consolidati, una startup ha in genere circa il 20% di probabilità di raggiungere un market-fit, ovvero di sviluppare un prodotto che risponda effettivamente a una domanda reale sul mercato. Questa stima è confermata da studi di Y Combinator, First Round Capital e CB Insights, che indicano che la maggior parte dei fallimenti nasce dalla mancanza di un prodotto in linea con le esigenze del cliente.
Ancora più rilevante è il dato sulla crescita a livello di scala: solo 1 startup su circa 10.000 diventa un unicorno, cioè raggiunge una valutazione superiore a 1 miliardo di dollari. Questo rapporto è stato calcolato in base al numero globale di startup fondate ogni anno (stimato intorno a 100.000) e al numero cumulativo di unicorni registrati da CB Insights tra il 2000 e il 2023.
Questo significa che se 1 startup su 5 riesce a superare la fase di validazione del mercato, di colpo vede ridursi al lumicino le probabilità di ottenere una crescita sostenibile. Tuttavia, il mercato degli investimenti, specialmente dal Series A, spesso premia proprio la crescita esponenziale a ogni costo, piuttosto che la sostenibilità economica o la preservazione del market-fit.
Di conseguenza, il sospetto non è solo fondato, ma quasi inevitabile: c’è qualcosa che si rompe tra la Series A e il percorso successivo, non tanto per carenza di talento o di innovazione ma per un modello di crescita incentrato su KPI superficiali (utenti, revenue, valutazioni) anziché su solide basi di prodotto e domanda reale. L’inseguimento della crescita ad ogni costo diventa così una sorta di circolo vizioso, dove l’investimento non è più guidato dalla validazione del mercato, ma da unalogica di scalabilità autoreferenziale o di ritorni sull’investimento imposti da terzi nei confronti dei founder.
La vera alternativa al classico Series A
Nel nostro Studio siamo partiti da una domanda molto semplice: come costruire startup che possano sopravvivere e prosperare anche se il round successivo non arriva?
Il seed-strapping è una possibile risposta, non una nuova ortodossia.
È più adatto a una parte delle startup software, soprattutto prodotti innovativi affiancati da servizi verticali con margini elevati, ricavi ricorrenti, cicli di sviluppo relativamente brevi e possibilità di costruire la distribuzione attraverso partner. È molto meno adatto a imprese che devono finanziare anni di ricerca, grandi investimenti infrastrutturali o una conquista rapidissima del mercato. Non tutte le startup devono essere bootstrapped. Ma molte più startup potrebbero essere seed-strapped.
Forse, alla fine, il punto non è decidere se raccogliere uno, due o cinque round. Il punto è costruire startup che abbiano sempre più alternative al fundraising. Per anni abbiamo considerato il capitale finanziario come la principale leva di crescita. Oggi iniziamo a vedere che capitale industriale, tecnologia, esperienza e metodo possono svolgere una parte dello stesso lavoro. La vera alternativa al Series A è una combinazione di profittabilità e alleanze industriali.
Il venture capital continuerà a essere indispensabile per molte aziende e per molti mercati, ma non dovrebbe essere l’unica grammatica con cui immaginiamo la crescita di una startup.
Se il seed-strapping ci lascia quindi un’eredità, è l’idea di dipendere meno, non di raccogliere meno.
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