Amadori è uno dei principali Gruppi italiani del settore agroalimentare e, da specialista del comparto avicolo, sta ampliando la propria offerta al comparto delle proteine di origine sia animale che vegetale, come indicato anche nel corporate brand “Amadori – The Italian Protein Company”.
Nel 2024 il Gruppo ha registrato un fatturato di 1,721 miliardi di euro; il suo modello produttivo, fondato sul concetto di filiere, coinvolge oltre 9.400 persone, 19 siti produttivi e circa 800 allevamenti, a gestione diretta e in convenzione.
In un contesto industriale complesso come quello agroalimentare innovare non significa soltanto introdurre nuove tecnologie. Significa, soprattutto, costruire un sistema capace di leggere i bisogni dell’organizzazione, selezionare le priorità, coinvolgere le competenze corrette e accompagnare le soluzioni fino alla loro effettiva adozione. È questa la traiettoria che emerge dall’intervista condotta dall’Osservatorio Startup Thinking del Politecnico di Milano a Giorgia Mainardi, Head of Innovation & ESG, e Jacopo Alberti, Innovation & Ecosystem Expert del Gruppo Amadori, partner dell’Osservatorio.
Negli ultimi anni il modello di innovazione del Gruppo ha attraversato un’evoluzione significativa. Il team dedicato si è ampliato includendo figure con competenze più tecniche e verticali, in grado di dialogare con le diverse aree operative dell’azienda e di accelerare il passaggio dall’esplorazione alla realizzazione. In una filiera lunga e articolata, infatti, la capacità di comprendere i vincoli produttivi, tecnologici e organizzativi diventa una condizione essenziale per evitare che l’innovazione resti confinata alla fase di sperimentazione.
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Perché innovare nell’agroalimentare richiede un nuovo modello organizzativo
Uno degli elementi più rilevanti di questo percorso è l’integrazione tra innovazione e sostenibilità. La Funzione si è evoluta recentemente in Innovation & ESG, ampliando il proprio perimetro e introducendo una logica che può essere ricondotta al concetto di “Innovability”, termine coniato da Ernesto Ciorra, proprio ex Chief Innovability Officer di Enel e che indica la stretta interconnessione tra innovazione e sostenibilità ai fini di sopravvivenza e competitività di un’impresa.
Questa scelta non ha solo un valore organizzativo, ma anche strategico. La sostenibilità non viene trattata come un ambito separato o meramente rendicontativo, bensì come una dimensione che alimenta il funnel dell’innovazione. Il Gruppo ha definito un piano ESG al 2030, articolato in dodici temi rilevanti: cinque ambientali, cinque sociali e due di governance. Per ciascun tema sono stati individuati obiettivi, target e azioni, con il supporto di un Sustainability Committee composto dai responsabili e direttori delle Funzioni maggiormente coinvolte.
Accanto a questo organismo opera un ESG Team più operativo, incaricato di mettere a terra le iniziative approvate e presidiare il reporting. L’aspetto più interessante, tuttavia, è il legame tra questi obiettivi e i progetti di innovazione. Temi come salute e sicurezza dei lavoratori, benessere animale, efficienza dei processi o sostenibilità ambientale diventano ambiti nei quali tecnologie come automazione, IoT, computer vision e analisi dei dati possono generare valore concreto.
Una governance per dare direzione all’innovazione
Il sistema di innovazione del Gruppo Amadori si fonda su una governance multilivello. Al vertice si colloca lo Steering Committee, composto dalle figure apicali dell’azienda, con il compito di indirizzare la strategia di innovazione, approvare le progettualità più rilevanti e validare le decisioni con maggiore impatto in termini di budget o posizionamento industriale.
A un livello intermedio operano Top e Middle Management, che svolgono una funzione di raccordo tra strategia e operatività. Sono interlocutori fondamentali sia per approvare iniziative di medio livello, sia per segnalare nuove esigenze, criticità o opportunità provenienti dalle diverse aree aziendali.
Il cuore operativo del modello è rappresentato dall’Innovation Team, composto da Innovation Champion provenienti da differenti Funzioni. Si tratta di persone che continuano a lavorare sul core business, ma che assumono anche il ruolo di antenne interne dell’innovazione. Il loro contributo è rilevante perché permette di intercettare problemi reali, valutare la coerenza delle soluzioni proposte e facilitare l’attivazione delle rispettive aree organizzative.
Gli incontri periodici dell’Innovation Team servono sia a condividere trend esterni, startup emergenti e iniziative dei competitor, sia a raccogliere bisogni interni.
In una filiera ampia come quelle del Gruppo, questi momenti hanno anche una funzione culturale: favoriscono la circolazione della conoscenza tra aree che, pur appartenendo alla stessa azienda, possono avere priorità, linguaggi e vincoli molto diversi.
La “bussola” strategica: selezionare prima di sperimentare
Un punto centrale del modello riguarda la prioritizzazione. L’azienda non parte da uno scouting indistinto di tecnologie, ma da una lettura strutturata dei bisogni. Gli input arrivano dal Purpose, dalla Mission e dalla Vision aziendale, dal Piano industriale e dalle esigenze espresse dalle Funzioni. A questi si aggiungono i segnali provenienti dall’ecosistema esterno: startup, acceleratori, incubatori, piattaforme di scouting, osservatori e network di settore.
Questa struttura viene interpretata non come un vincolo, ma come una bussola. In un contesto in cui le opportunità tecnologiche sono molteplici, il rischio è disperdere energie su troppi fronti senza riuscire a generare risultati tangibili. Definire le priorità consente invece di concentrare risorse e attenzione sulle aree più rilevanti per l’azienda.
Allo stesso tempo, il modello resta aperto. Il Team Innovazione mantiene la possibilità di intercettare segnali non ancora pienamente presenti nella strategia, ma potenzialmente rilevanti per il futuro. È il caso, ad esempio, delle tecnologie emergenti che possono non generare un progetto immediato, ma preparare l’organizzazione a decisioni successive. Anche il semplice fatto di esporre le Funzioni aziendali a nuove soluzioni può aumentare la loro capacità di adottarle quando saranno più mature.
Startup e venture clienting: una logica industriale
Nel rapporto con le startup il Gruppo privilegia oggi un approccio di venture clienting. L’azienda ha sperimentato in passato logiche di investimento diretto, ma ha poi scelto di orientarsi verso collaborazioni più industriali che finanziarie. L’obiettivo non è costruire un portafoglio di partecipazioni, ma individuare soluzioni capaci di rispondere a bisogni concreti della filiera.
Quando emerge un’esigenza prioritaria, il team si attiva per cercare tecnologie potenzialmente adatte. Lo scouting può partire da un database costruito negli anni, da partner dell’ecosistema, da acceleratori, incubatori, piattaforme specializzate o attività di ricerca desk. Il criterio fondamentale non è solo la novità della tecnologia, ma il suo livello di maturità: la soluzione deve avere un TRL abbastanza elevato da poter essere testata in un contesto industriale, attraverso proof of concept, piloti o validazioni su scala controllata.
La collaborazione con le startup non assume necessariamente la forma classica del rapporto cliente-fornitore. Spesso diventa un percorso di co-sviluppo, nel quale la startup porta la tecnologia e il Gruppo Amadori mette a disposizione conoscenza delle filiere, competenze operative e comprensione dei vincoli industriali. È in questo incontro che la soluzione può essere adattata, validata e, se efficace, portata verso l’adozione.
Misurare l’innovazione e accompagnarne l’adozione
La misurazione avviene su due livelli. A livello di singolo progetto, il Gruppo definisce KPI specifici in base alla natura dell’iniziativa. A livello di portafoglio, invece, utilizza indicatori legati al funnel: generazione di idee, sviluppo progettuale e conclusione dei progetti. Quest’ultima viene considerata rilevante sia in caso di esito positivo sia in caso di esito negativo, perché anche un progetto non riuscito può produrre apprendimento se gestito correttamente.
Uno degli snodi più delicati resta però l’handover. Portare una soluzione a regime non significa automaticamente renderla autonoma. Alcuni progetti, soprattutto quelli trasversali, coinvolgono ingegneria, manutenzione, operations, qualità. Definire chi debba assumersi la responsabilità complessiva della soluzione non è sempre immediato. Per questo la Funzione Innovazione continua spesso a svolgere un ruolo di raccordo anche dopo la fase pilota.
La difficoltà principale non è solo tecnica, ma culturale. L’innovazione si confronta con l’inerzia organizzativa, con la priorità data alla continuità operativa e con la naturale prudenza delle persone rispetto a tecnologie nuove.
Il compito del team è quindi duplice: selezionare soluzioni promettenti e, al tempo stesso, creare le condizioni interne perché possano essere comprese, accettate e adottate.
Un modello selettivo, pragmatico e orientato all’impatto
Il caso Gruppo Amadori mostra come l’Open Innovation, per generare valore, non debba necessariamente tradursi in un aumento indiscriminato di collaborazioni. Al contrario, l’azienda privilegia pochi partner, ma con una conoscenza profonda del contesto industriale. In una filiera complessa, la qualità della relazione conta più della quantità degli stimoli raccolti.
Il modello che emerge è selettivo, pragmatico e progressivamente più strutturato. L’innovazione viene guidata da una governance chiara, alimentata dai bisogni reali dell’organizzazione e collegata agli obiettivi ESG.
In questa prospettiva, l’Innovability del Gruppo Amadori rappresenta un’evoluzione significativa del modo in cui un’impresa agroalimentare può interpretare l’innovazione: non come sperimentazione isolata, ma come processo integrato nella strategia, nella sostenibilità e nella trasformazione operativa dell’azienda.
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