Da una ricerca di McKinsey i cosiddetti “committed innovators“ sono capaci di generare il doppio del fatturato da nuovi business rispetto alle altre aziende (la percentuale di fatturato generata da prodotti/servizi lanciati negli ultimi tre anni è il 38% rispetto al valore medio 19%) e hanno quattro volte la probabilità di evolvere il proprio posizionamento all’interno della catena del valore.
Ma cosa rende queste aziende “committed innovators“?
Una cosa. La loro determinazione strategica di andare (nei fatti, non a parole) oltre il core business. Questa è misurata dalla capacità di investire prioritariamente (55%) su progetti di innovazione che non riguardano il core e per una percentuale importante (25%) su progetti breakthrough, i cui risultati non sono per definizione misurabili. E quest’ultima cosa richiede visione e determinazione.
Visione e determinazione quindi.
Questo mese, parlando con un CEO di una grande azienda nell’ambito di un progetto di ridefinizione organizzativa volta ad introdurre “ambidexterity”, ci siamo fermati a ragionare su uno dei punti chiave per rendere credibile la sterzata strategica in corso verso l’innovazione: la rimodellazione degli incentivi con una parte del MBO (di tutti e con quote pesanti per il top management) legata al nuovo e non più al core.
L’obiezione del CEO – razionalmente valida – è stata: “con che indicatori misurare la capacità di generare innovazione e nuovi business? I miei direttori mi sparano se lego una parte della loro retribuzione a obiettivi difficilmente misurabili”.
Per una parte di innovazione (Horizon 1) ci sono KPIs ormai solidi e strutturati. Per la parte ad orizzonte lungo (H2 e H3) ci sono proxy utilizzabili ma nulla di più. La realtà è che l’innovazione disruptive non può essere misurata in itinere. Però è quella che alla fine salva l’azienda, la rende committed innovator.
E, come ho detto in un raro momento di lucidità in una intervista su Sifted Financial Times: “The ultimate return on innovation investment is survival. Doing these things allows a company to be alive in 2030 or 2040. If they don’t innovate, they won’t be”.
Quindi. Se un’azienda vuole avere un futuro non c’è alternativa al fare, anche se è difficile da comprendere con le metriche tradizionali. D’altronde come dice il ben più saggio Yoda in “Guerre Stellari”: ”Fare o non fare, non c’è provare”.
