Qualche settimana fa sfogliando il feed di TIK TOK mi è apparso un post di Stefania Fanari, HR specialist con cui Mamazen ha collaborato in passato, che riprendeva un dato discusso nella letteratura HR: una quota significativa delle persone in ruoli dirigenziali presenta comportamenti che, fuori da un’azienda, non saremmo disposti a tollerare.
Il post citava in particolare uno studio, di cui parleremo tra poco, che porta quella percentuale fino al 20%, e la mette a confronto con la popolazione carceraria.
È un dato che fa effetto, e proprio per questo va trattato con cura. Un’altra ricerca, quella di Babiak e Hare, Corporate Psychopathy: Talking the Walk, pubblicata su Behavioral Sciences & the Law nel 2010 su un campione di 203 manager invitati ai loro programmi di sviluppo segnalava un 3,9% di tratti clinicamente significativi, contro circa l’1% nella popolazione generale. Lo studio citato è del 2017, condotto dal forense Nathan Brooks su 261 executive statunitensi, parla di un 20% che è paragonabile con quello della popolazione carceraria. La verità è che sui numeri non c’è consenso, e mettere etichette cliniche sulle persone non aiuta nessuno.
Quello che l’intervista con Stefania mi ha lasciato, quindi, non è la diagnosi delle persone. È la domanda che ci siamo posti: quanto del comportamento di un capo è la persona, e quanto è il contesto in cui quella persona opera?
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L’effetto Lucifero, riassunto in due righe
Negli anni Settanta, all’università di Stanford, lo psicologo Philip Zimbardo prese un gruppo di studenti e li divise a caso in due gruppi: metà guardie, metà detenuti, dentro un carcere simulato. L’esperimento durò pochi giorni, perché le “guardie”, ragazzi senza alcuna patologia accertata, sorteggiati, cominciarono a comportarsi da carcerieri vessatori. Il fenomeno è stato chiamato effetto Lucifero: a volte non sono le persone, è la posizione. Una posizione di potere asimmetrico, senza correttivi, fa fuoriuscire da persone “normali” comportamenti che fuori da quel contesto non sarebbero mai usciti.
L’azienda non è un carcere, ma somiglia di più a un carcere di quanto ci piaccia ammettere. Stefania me l’ha detto con una frase che mi è rimasta: “Dal mio compagno non lo accetterei. Per strada non lo accetterei. Dal mio capo lo accetto magari perché in quel momento non trovo altro o, per qualche motivo, lo giustifico”. Il rapporto di lavoro è asimmetrico per definizione. Chi ha potere economico su un altro ha, in molti casi, un margine di impunità relazionale che fuori non avrebbe. È il contesto perfetto perché un comportamento borderline esca senza essere sanzionato. E quando un comportamento non viene sanzionato, in azienda, diventa cultura.
Inoltre, sotto pressione cronica o stress intenso, la capacità della corteccia prefrontale di regolare emozioni, impulsi e comportamento può ridursi. In queste condizioni aumentano le risposte automatiche e difensive mediate da circuiti limbici come l’amigdala. Per questo tratti emotivi meno regolati tendono a emergere più facilmente.
Il mio confessionale
Dieci anni fa, davo feedback in un modo che oggi non userei più. Non era violento, ma era svalutante. Tendevo a dire, letteralmente, “questo lavoro è una merda”, oppure a costruire il messaggio in modo che la persona uscisse dalla stanza sentendosi non in grado e, a volte, demolita. Ho fatto piangere persone brave. L’intento, nella mia testa, era farle crescere. Il risultato, era farle sentire piccole. Due di loro hanno lasciato la mia azienda di allora, e avevano ragione.
Sono cresciuto io così. Mi sono sentito dire che non sapevo fare le cose, e l’ho assorbito come modalità di chi cresce gli altri. Mi ci sono voluti diversi anni di psicoterapia per liberarmene davvero. Quando un collaboratore sbagliava, non vedevo il suo errore: vedevo il mio non-essere-in-grado, e lo restituivo urlandogli addosso. È un meccanismo automatico. Ed è esattamente il tipo di automatismo che, lasciato libero in posizione di potere, si trasforma in cultura aziendale tossica.
Ero un “capo psicopatico”? Non lo so. Ero sicuramente qualcuno che riportava in posizione di potere quello che aveva assorbito nell’infanzia. Sono cresciuto in Iran, e il metodo educativo che ho conosciuto alle elementari passava per un certo tipo di durezza nel modo di dare feedback: era la norma, era considerato formativo. Quando sono diventato io quello che ne aveva il potere, l’ho semplicemente replicato. Senza un lavoro deliberato per uscirne, non sarei uscito.
Oggi cerco di lavorare al contrario. Quando sento la rabbia salire, a volte capita ancora, provo a dichiararla invece che agirla: “Sono incazzato. Ne parliamo tra un’ora, mi devo sgonfiare.” È una frase semplice, scomoda da dire, ma cambia la qualità di tutto quello che viene dopo e soprattutto mi permette di non agire la mia rabbia.
Quattro stili che il contesto fa emergere
Stefania mi ha raccontato un pezzo della sua carriera in cui si trovò a lavorare in un’azienda con tre soci. Sotto la pressione del ruolo, ognuno di loro lasciava emergere uno stile diverso di leadership disfunzionale. Non sono diagnosi cliniche, lei l’ha specificato. Sono modi che il contesto, una volta in posizione di potere, fa uscire da chi quei tratti li ha già a livello latente. Le etichette che seguono servono a riconoscere comportamenti, non a etichettare persone.
Il primo è lo stile che ha chiamato, per comodità, narcisistico. È un manager che ha bisogno costante di riconoscimento, non sempre per malizia, spesso perché il ruolo lo costringe a dimostrare in continuazione di meritarselo. I risultati del team finiscono attribuiti a lui, anche quando non in modo del tutto deliberato. Il danno non sta nell’attribuzione dei meriti in sé: sta nel messaggio che passa al team, cioè che chi produce diventa invisibile.
Poi c’è lo stile machiavellico. Non si scontra mai apertamente. Costruisce alleanze, distribuisce informazioni in modo asimmetrico, fa passare i messaggi attraverso terzi. Stefania me l’ha descritto come il più costoso da disinnescare, perché un capo apertamente aggressivo almeno lo vedi e gli puoi rispondere; con uno che lavora di sponda devi prima capire cosa stai effettivamente gestendo.
C’è poi lo stile, sempre per comodità, sociopatico. È la persona che non legge l’impatto emotivo di quello che dice o decide. Non è una scelta deliberata di far male, è un punto cieco. Proprio per questo è anche il caso più gestibile dei tre: spesso un feedback diretto basta a portare il comportamento alla consapevolezza. Diventa pericoloso solo quando chi gli sta intorno smette di darglielo, perché non vale più la pena.
E poi c’è uno stile, più raro, che Stefania ha solo sfiorato: il sadico. È la persona che, in riunione, ricava un piacere visibile dal mettere in difficoltà l’altro. “Non vuole chiarire, vuole coglierti in fallo.” È l’unico dei quattro per cui non vedo strategie di convivenza: lì la risposta sana è andare via.
I tre soci di cui mi ha parlato Stefania hanno fatto fallire l’azienda. Lavoravano nominalmente sullo stesso progetto, ma la pressione tirava fuori da ognuno una grammatica diversa: uno cercava conferme, uno cercava controllo, uno non si accorgeva di cosa stava lasciando per strada. È una dinamica che ho visto anche io in più di una startup. La domanda interessante non è se quei tre fossero “patologici”: è se un contesto diverso, con regole, momenti di confronto, correttivi, avrebbe permesso a quegli stessi tratti di restare in proporzione, invece di esplodere.
L’imprenditore che guardava i corridoi (e cosa dice la scienza)
Stefania mi ha chiuso l’intervista con una storia che mi ha fatto stare bene. Un imprenditore di un’azienda da ventisettemila dipendenti, non più giovane, non startup, settore non particolarmente caldo, l’ha contattata recentemente per allineare la sua funzione HR. Le sue prime parole sono state queste: “Sono preoccupato. Quando attraverso i miei uffici, le persone che vedo nei corridoi non mi sembrano felici.“
Sembra una banalità. Non lo è. È un imprenditore “adulto”, che ha costruito tutto in un’epoca in cui la felicità dei dipendenti non era una metrica e che oggi, di sua iniziativa, si pone la domanda giusta. Vuol dire che il messaggio sta arrivando anche dove fino a poco fa era impensabile.
Quello che lui ha colto guardando i corridoi, peraltro, è esattamente quello che la ricerca empirica misura da anni. C’è uno studio dell’Università di Warwick — Oswald, Proto e Sgroi, pubblicato sul Journal of Labor Economics nel 2015, che ha provato a dare un numero al rapporto tra felicità e produttività. Quattro esperimenti, oltre 700 partecipanti, una conclusione robusta: i lavoratori felici sono più produttivi del 12%, mentre i lavoratori infelici lo sono del 10% in meno. Nel quarto esperimento i ricercatori hanno guardato cosa succede quando intervengono shock reali, un lutto, una malattia grave in famiglia, e hanno trovato la conferma simmetrica: meno benessere significa meno produttività, in modo sistematico.
Detto cinicamente: quello che quell’imprenditore vede nei corridoi non è solo un problema di clima. È un costo misurabile. Lavorare sul contesto non è solo etico, è più profittevole. E con tutta probabilità, nei prossimi anni, non sarà più rinviabile. Perché, come mi ha detto Stefania, le persone oggi “dopo due mesi ti mandano a stendere”, mentre quarant’anni fa si tenevano un capo aggressivo per vent’anni.
Tornando alla domanda iniziale
Quanto del comportamento di un capo è la persona, e quanto è il contesto? Probabilmente entrambe le cose, e in proporzioni che cambiano da caso a caso. La parte buona è che entrambi sono lavorabili. La persona si cambia, io stesso lo sto facendo da anni, ma è un lavoro lento, individuale, che dipende dalla volontà di chi ce l’ha davanti allo specchio. Il contesto si cambia in modo diverso: è un lavoro più strutturale, più collettivo, e con un effetto moltiplicativo, perché può aiutare anche chi sulla parte personale, da solo, non riuscirebbe.
È esattamente per questo che, in Mamazen, abbiamo iniziato un percorso di counseling. È un lavoro che agisce sui due fronti contemporaneamente: ognuno fa il proprio percorso individuale di consapevolezza, ma lo fa insieme ai colleghi, e questo ridisegna le relazioni e quindi la cultura del gruppo. Ne ho già scritto qui in un articolo precedente. Da founder è il pezzo di lavoro che mi sono accorto di dover fare per primo su me stesso, prima ancora che sull’organizzazione: solo dopo aver iniziato io, ha avuto senso provare a portarlo dentro l’azienda.
Nell’altro articolo di questa serie scrivevo che il costo del fare impresa è invisibile, ed è soprattutto relazionale. Vale per chi guida un’azienda. Vale, in modo speculare, per chi quell’azienda la abita ogni giorno. E il punto non è essere già a posto: è accettare di non esserlo, e mettersi al lavoro, sapendo che persona e contesto, quando cambiano insieme, si rinforzano a vicenda.
Stefania Fanari è HR specialist da sedici anni. Trovi il suo profilo su LinkedIn e su hr-executive.it. Il video TikTok da cui è partito questo articolo è disponibile sui suoi canali. Lo studio sulla felicità citato è Oswald, Proto, Sgroi (2015), “Happiness and Productivity”, Journal of Labor Economics, 33(4): 789-822 — disponibile open access su ResearchGate.
