Si parla tanto di Luce, la prima Ferrari elettrica che ha provocato reazioni contrastanti sui social ma anche in Borsa. Il modello,realizzato a Maranello con il contributo stilistico dello studio LoveFrom fondato dal designer dell’iPhone con Marc Newson, è stato vissuto come il“tradimento” di una tradizione.
Il caso pone una questione assai interessante: che cosa significa fare innovazione per un brand con identità e valori con solidati da una storia gloriosa? In questa prospettiva pubblichiamo un contributo di Davide Ritorto, che è la traduzione e l’adattamento dall’inglese di un articolo pubblicato nella sua newsletter Open Road Ventures, in cui ragiona sul difficile equilibrio che l’innovazione deve trovare fra la ricerca del futuro possibile e l’aderenza alla realtà dell’oggi. Ecco l’intervento di Davide Ritorto.
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Nell’innovazione esiste una linea sottile tra l’essere visionari e il restare fuori dalla realtà. Quello che mi interessa è il principio, non il singolo caso. Torniamo a dicembre 2024, quando Jaguar provò un rebranding senza un’auto e Internet si chiese: dove sono le macchine?
Torniamo al dicembre 2024, quando Jaguar provò a fare un rebranding senza un’auto e Internet si chiese: “Dove sono le macchine?” Quel post parlava di Raymond Loewy, designer franco-americano morto nel 1986 e che, in qualche modo, continua ancora ad avere ragione.
Indice degli argomenti
Nell’innovazione aziendale non basta essere visionari
Nel mondo dell’innovazione esiste una linea sottile tra essere visionari ed essere fuori dalla realtà.
Nel 2024 Jaguar ha rilanciato il proprio marchio come casa automobilistica di lusso completamente elettrica, presentando campagne di marketing eleganti con un messaggio chiarissimo: il futuro è arrivato. Ma la reazione non è stata di stupore. Clienti storici e scettici hanno fatto una domanda molto semplice: “Dove sono le auto?”
La campagna non ha fallito perché la visione di Jaguar fosse sbagliata in sé, ma perché ha saltato un passaggio critico della sua evoluzione. Ha fatto un salto troppo avanti nella comunicazione, lasciandosi il pubblico alle spalle. I fan storici, abituati all’identità Jaguar come produttore di auto sportive di lusso, non vedevano alcun legame tra le promesse audaci sul futuro e il marchio che conoscevano.
Pur dipingendo un’immagine affascinante del proprio futuro elettrico, Jaguar secondo me non è riuscita a:
- Ancorare la visione al presente: senza una gamma di prodotti visibile o una roadmap concreta, la promessa del “lusso del futuro” sembrava intangibile.
- Riconoscere le aspettative del pubblico: i clienti storici di Jaguar non cercavano solo innovazione; volevano anche rassicurazioni sul fatto che i valori del marchio che amavano non venissero abbandonati.
- Costruire un ponte di transizione: saltare bruscamente verso una nuova identità senza passaggi intermedi ha lasciato il pubblico disconnesso e scettico.
In altre parole, Jaguar ha ignorato quello che il designer industriale Raymond Loewy aveva identificato come la chiave del successo dell’innovazione: il principio MAYA — Most Advanced Yet Acceptable.
MAYA ci ricorda che, anche se i clienti desiderano innovazione, hanno comunque bisogno di qualcosa che possano comprendere oggi. Nell’innovazione aziendale, come nel design (e anche nel branding), l’equilibrio tra aspirazione e accessibilità può fare la differenza tra un successo clamoroso e un salto nel vuoto.
Il principio MAYA: l’equilibrio dell’innovazione aziendale
Raymond Loewy sosteneva che: “Il gusto del pubblico adulto non è necessariamente pronto ad accettare le soluzioni logiche ai propri bisogni, se quelle soluzioni implicano un distacco troppo grande da ciò che è stato abituato ad accettare.”
Secondo lui i consumatori sono combattuti tra due forze opposte:
- la neofilia, cioè la curiosità verso ciò che è nuovo;
- la neofobia, cioè la paura di ciò che è troppo nuovo.
Per questo tendono a preferire prodotti audaci ma immediatamente comprensibili. Loewy chiamò questa teoria “Most Advanced Yet Acceptable” — MAYA.
Diceva: per vendere qualcosa di sorprendente, rendilo familiare; per vendere qualcosa di familiare, rendilo sorprendente. Il risultato? Prodotti non solo innovativi, ma universalmente accettati.
Riprendendo le intuizioni di Loewy, Karim Lakhani della Harvard Business School descrive il concetto di “novità ottimale” come la chiave di un’attrattiva duratura verso il consumatore. Questo punto di equilibrio — essere avanzati ma accettabili — rappresenta l’essenza del MAYA.
Lakhani osserva che “tutti odiano la novità”, aggiungendo che gli esperti, in particolare, tendono a essere eccessivamente critici verso le idee nel proprio settore. Per raggiungere la “novità ottimale”, un’idea deve trovare un equilibrio: abbastanza familiare da creare connessione, ma con la giusta dose di innovazione per sembrare fresca.
Nel mondo corporate le regole sono le stesse. Creare qualcosa di visionario è metà del lavoro. Rendere quella visione accessibile è l’altra metà. La vera domanda che ogni innovatore aziendale deve affrontare è: quanto puoi spingerti avanti prima che il pubblico si tiri indietro?
Mescolare il nuovo con il conosciuto: 5 regole
L’innovazione corporate è un esercizio di equilibrio. Da un lato c’è la necessità di stare davanti alla curva. Dall’altro c’è la realtà: persone — clienti, dipendenti e investitori — hanno una propria zona di comfort. Se vai troppo oltre rischi di perdere la loro fiducia. Se resti troppo prudente, rischi di diventare irrilevante.
Molti studi sul design industriale mostrano che le persone preferiscono design innovativi finché quella novità non compromette la familiarità del prodotto. Il segreto sta nel mescolare il nuovo con il conosciuto.
1. Dosare l’innovazione a piccoli passi
Invece di fare un salto gigantesco nell’ignoto, l’innovazione dovrebbe svilupparsi per fasi. Introducendo gradualmente nuove soluzioni, puoi accompagnare il pubblico verso un futuro disruptive senza sopraffarlo.
La moderazione è la disciplina più difficile nell’innovazione dei marchi storici. Il laboratorio può avere la soluzione a dieci problemi diversi. Il mercato forse è pronto ad assorbirne uno all’anno. Spingere più di quanto il mercato sia disposto a digerire rischia di compromettere il patrimonio del brand. Anche se puoi farlo, non significa che dovresti farlo.
Perché funziona: la disciplina sta nel dosaggio. Sapere cosa lanciare oggi, cosa rimandare alla prossima piattaforma e cosa lasciare per sempre in laboratorio, anche se funziona.
Come si traduce: pensate agli smartphone. Ogni generazione introduce nuove funzioni avanzate, ma sempre dentro un design e un’esperienza utente familiari.
2. Creare un ponte con ciò che è familiare
Ogni innovazione, per quanto avanzata, ha bisogno di un legame con il presente. Attraverso design, messaggi o funzionalità, bisogna ancorare la visione a elementi che il pubblico già comprende e apprezza.
Perché funziona: la familiarità crea fiducia e riconoscibilità. Le persone accettano più facilmente qualcosa di nuovo se non appare completamente alieno.
3. Parlare sia alla testa sia al cuore
Le persone non comprano semplicemente prodotti. Comprano ciò che quei prodotti rappresentano. Per raggiungere la parte “acceptable” del MAYA, gli innovatori devono rispondere sia a bisogni pratici sia a connessioni emotive.
Perché funziona: le persone devono vedere come l’innovazione risolve problemi concreti, ma anche come si allinea alla loro identità e aspirazioni.
Come si traduce: la comunicazione dovrebbe enfatizzare continuità e coerenza con la storia e i valori del brand.
Il Rolex Submariner, lanciato nel 1953 come primo orologio impermeabile fino a 100 metri, è ancora immediatamente riconoscibile oggi: cassa da 40 mm, bracciale Oyster, ghiera girevole. Sotto la superficie però quasi tutto è cambiato. La ghiera in ceramica Cerachrom è arrivata nel 2008. Il movimento calibro 3235 con 70 ore di autonomia ha sostituito il precedente nel 2020. L’impermeabilità è passata da 100 a 300 metri.
4. Testare il terreno
Coinvolgere i clienti prima di un grande lancio aiuta a capire quanto il pubblico sia pronto al cambiamento. Feedback, programmi pilota e prototipi sono strumenti fondamentali.
Perché funziona: i test iniziali permettono di individuare ostacoli e correggere il tiro prima del lancio su larga scala.
Come si traduce: le aziende tech lanciano spesso programmi beta, coinvolgendo gli early adopter per raccogliere feedback e creare attenzione attorno al prodotto.
LEGO Ideas, lanciato nel 2014, ha trasformato questo principio in un prodotto. I fan inviano progetti, la community vota e LEGO produce quelli che superano i 10 mila sostenitori. Da lì sono usciti set come Saturn V, NASA Apollo Lander, la macchina da scrivere, il Concorde. Tutti successi commerciali. LEGO ha smesso di indovinare cosa volessero i fan e ha lasciato che fossero loro a dirlo apertamente.
5. Restare fedeli a ciò che si è
L’errore più costoso nel lusso è fingere di essere qualcun altro. Quando un marchio storico rincorre una moda o copia la strategia di un concorrente, perde l’unica cosa che non può fabbricare: l’autenticità.
I clienti pagano il premium per il brand. Se sostituisci il brand, non rimane più nulla per cui pagare. L’innovazione deve nascere da ciò che sei già. L’Audemars Piguet Royal Oak del 1972 nacque mentre l’orologeria svizzera rischiava di essere spazzata via dal quarzo giapponese. La risposta di AP fu un orologio sportivo in acciaio progettato in una notte dal designer Gérald Genta: lunetta ottagonale con otto viti a vista e prezzo di 3.300 franchi svizzeri, quando un Patek Philippe in oro costava meno.
La stampa specializzata lo distrusse. I rivenditori rifiutarono di venderlo. Il primo lotto rimase per mesi nei magazzini.
AP però decise di raddoppiare la scommessa sull’orologeria meccanica artigianale, avvolgendola in un nuovo linguaggio estetico. Oggi il Royal Oak è l’orologio che ha salvato Audemars Piguet dalla crisi del quarzo ed è il modello con cui il marchio viene identificato ancora oggi, 54 anni dopo.
AP ha fatto bene a restare fedele alle proprie radici. Ha cambiato materiale e forma, ma ha mantenuto il movimento meccanico. Gérald Genta era un freelance, ma era anche un designer di orologi. Capiva profondamente l’orologeria svizzera.
La tecnologia obbliga quasi tutti i prodotti a cambiare radicalmente. La crisi del quarzo e l’arrivo dello smartphone lo dimostrano. Non puoi fermare la disruption. Puoi solo controllare come i tuoi clienti la vivono. MAYA è lo strumento che ti permette di costruire quel ponte.
Fare innovazione per un marchio storico
Se ti occupi di innovazione in un marchio storico, queste situazioni finiscono regolarmente sulla tua scrivania. C’è sempre qualcuno che vuole “osare di più”. Qualche startup che vuole distruggere la tua categoria. Qualche analista che chiede perché non sei Tesla.
Usa questa lente prima di rispondere. L’innovazione ha due budget: denaro e permesso. Il denaro è facile da monitorare. Il permesso è ciò che la tua base clienti ti concede per spingere avanti la loro identità. Se lo spendi lentamente, cresce nel tempo. Se lo bruci tutto insieme, ti assumi un rischio enorme.
