Prysmian, così l’innovazione diventa misurabile: governance, startup e nuovi prodotti

Prysmian è un gruppo industriale globale attivo nello sviluppo di cavi, sistemi e soluzioni per la trasmissione di energia e dati. In un mercato sempre più orientato alla digitalizzazione delle infrastrutture e alla gestione intelligente delle reti, l’azienda sta evolvendo il proprio modello di innovazione per integrare tecnologie, servizi e capacità di monitoraggio all’interno del proprio core business.

Per Prysmian innovare non significa soltanto sviluppare nuove tecnologie, ma trasformarle in prodotti, soluzioni e servizi in grado di rispondere alle esigenze del mercato e generare un impatto concreto sul business. È in questa prospettiva che il Gruppo ha costruito un modello articolato, in cui Ricerca e Sviluppo, digitalizzazione, sistemi di sensing e Open Innovation concorrono allo stesso obiettivo: portare intelligenza nel core business e misurare in modo puntuale il valore generato dalle nuove soluzioni.

Il modello di innovazione di Prysmian

Le attività di innovazione del Gruppo si sviluppano lungo quattro direttrici principali.
La prima è quella più vicina al core business ed è presidiata dalla Funzione Ricerca e Sviluppo. Qui si concentrano gli sviluppi più trasversali, legati a tecnologie, materiali e soluzioni non specifiche di una singola area geografica o business unit.

Il secondo pilastro è la Digital Innovation, più vicina alla componente IT e focalizzata sull’innovazione dei processi interni. Quest’area lavora in particolare a supporto del manufacturing, dei sistemi informativi e delle applicazioni digitali a servizio dell’organizzazione.

Il terzo ambito è rappresentato da EOSS, Electronic Optical Sensing Solutions, una realtà dedicata ai sistemi di monitoraggio basati su elettronica e fibre ottiche. Si tratta di un’area mantenuta distinta proprio per la specificità delle sue competenze: raccogliere dati da sensori, interpretarli e trasformarli in informazioni utili per chi gestisce reti e infrastrutture.

Il quarto pilastro è l’Open Innovation, che comprende le attività sviluppate con startup, università, incubatori, centri di ricerca e altri soggetti esterni.

“Queste quattro anime non operano come compartimenti stagni. Al contrario, possono convergere su progettualità comuni, soprattutto quando un’opportunità individuata all’esterno incontra l’interesse della R&D, della Digital Innovation o di una specifica area di business. La logica è quella di mantenere competenze specialistiche distinte ma coordinate da un modello di governance comune”, spiega Luca De Rai, Group R&D VP Electrification & Innovation di Prysmian.

Governance e project portfolio

Coordinare attività così diverse richiede un meccanismo di governance strutturato. Prysmian gestisce i principali progetti di innovazione attraverso uno Steering Committee, chiamato a valutare le proposte provenienti dalle diverse aree, assegnare priorità, evitare duplicazioni e monitorare l’avanzamento delle iniziative.

“Il tema della priorità è centrale. Le risorse non sono infinite e, in un Gruppo globale, è fondamentale capire quali progetti abbiano il maggiore potenziale strategico o commerciale. Lo Steering Committee consente quindi di organizzare le progettualità all’interno di una roadmap, accompagnandole dalla fase di proposta fino all’eventuale sviluppo, con momenti di verifica e approvazione”.

Per supportare la gestione del portafoglio progetti Prysmian utilizza un sistema interno impiegato soprattutto nelle attività più strutturate di R&D e sviluppo prodotto. Lo strumento permette di seguire i progetti nelle diverse fasi, applicare logiche di stage gate, raccogliere informazioni, produrre reportistica e avere una visione complessiva delle iniziative in corso.

La logica è diversa quando si lavora con le startup. Le collaborazioni esterne, infatti, seguono percorsi meno lineari rispetto ai progetti interni di sviluppo. L’Open Innovation richiede modalità di valutazione più flessibili, costruite attorno alla specificità della tecnologia, della startup e del bisogno di business.

La misurazione dell’impatto

L’elemento più distintivo del modello Prysmian è la misurazione dell’impatto dell’innovazione.

Il New Products & Solutions Vitality è l’indicatore che misura la quota di fatturato generata da nuovi prodotti o soluzioni nei successivi tre anni dall’immissione sul mercato, trasformando l’innovazione in un indicatore leggibile anche dal vertice aziendale. Il valore del caso sta nella disciplina del processo: definizioni chiare, categorie condivise, regole di inclusione ed esclusione, responsabilità di validazione e tracciamento attraverso codici identificativi. La metrica diventa credibile perché non lascia spazio a interpretazioni opportunistiche. La misurazione parte dalla definizione di New Products & Solutions: prodotti fisici, componenti, packaging e servizi finiti, vendibili e nuovi dal punto di vista manifatturiero, che richiedono uno sforzo significativo di R&D.

In questo modo l’innovazione non viene vista come una categoria unica e indistinta. Al contrario, permette di classificare in modo più articolato le diverse tipologie di contributo.

Una prima categoria riguarda l’innovazione in senso stretto: prodotti o soluzioni che non esistono ancora sul mercato e che rappresentano una novità anche per Prysmian. È la parte più rara, ma anche quella con il maggiore potenziale trasformativo.

Una seconda categoria è rappresentata dallo sviluppo di prodotto. In questo caso si tratta di soluzioni nuove per il Gruppo, ma già presenti o riconoscibili sul mercato. È la componente più rilevante in termini di volumi, perché risponde a esigenze concrete dei clienti e permette all’azienda di ampliare o aggiornare la propria offerta.

La terza categoria è il technology transfer, che riguarda l’introduzione di prodotti o soluzioni in nuove aree geografiche o in nuovi contesti produttivi.

“Questa distinzione consente di leggere il contributo della R&D in modo più realistico. Non tutta l’innovazione ha lo stesso grado di radicalità, ma tutte queste attività possono contribuire alla competitività del Gruppo e alla capacità di rispondere alle richieste del mercato”, spiega De Rai.

Questa tassonomia è essenziale per rendere il dato interpretabile. Senza una definizione condivisa di “nuovo” la vitalità dell’innovazione potrebbe essere gonfiata, sottostimata o letta in modo incoerente tra business unit e geografie. L’eccezione dei progetti in ambito Transmission, tracciati per sei anni, mostra l’importanza del principio tailor-made. La stessa metrica può richiedere adattamenti quando i cicli di sviluppo e vendita sono strutturalmente più lunghi. La coerenza non nasce dall’uniformità assoluta, ma da regole esplicite e giustificate.

Il New Products & Solutions Vitality è aumentato negli ultimi otto anni, con una crescita progressiva del fatturato generato da nuovi prodotti e soluzioni. Il dato mostra come una metrica ben costruita possa contribuire a modificare cultura, attenzione manageriale e comportamenti organizzativi, rendendo più concreto e visibile il ruolo dell’innovazione nei risultati aziendali.

Il New Products and Solutions Vitality ha assunto anche un ruolo manageriale. “L’indicatore è stato progressivamente collegato agli obiettivi di alcune Funzioni, coinvolgendo sia i centri di ricerca sia, in alcuni casi, le strutture commerciali. È un passaggio importante, perché rende l’innovazione una responsabilità condivisa”.

C’è poi un secondo effetto: poiché un prodotto resta “nuovo” solo per tre anni, l’organizzazione è continuamente stimolata a rinnovare il proprio portafoglio. Una soluzione, che oggi contribuisce all’indicatore, dopo tre anni esce dal perimetro di calcolo. Questo genera una pressione positiva verso il miglioramento continuo e verso l’introduzione costante di innovazione.

Prysmian mostra come, anche in un settore industriale maturo, l’innovazione possa diventare una leva concreta di trasformazione se collegata a processi, governance e indicatori misurabili. La capacità di trasformare nuove idee in prodotti venduti, adottati dal mercato e integrati nelle strategie commerciali rende l’innovazione non solo un’attività di ricerca, ma una responsabilità condivisa all’interno dell’organizzazione.