Vent’anni fa ha creato una delle prime versioni del business center di nuova generazione in Italia. Poco meno di dieci anni dopo ha fondato Copernico, il brand che ha portato il coworking fuori dalla nicchia dei freelance e lo ha reso un prodotto per le aziende fino alla cessione – nel 2021 – a IWG, il colosso mondiale degli spazi flessibili (tra gli altri gestisce Regus)
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Dal coworking al Flex Office: il percorso di Pietro Martani
Ma il mondo è cambiato, di mezzo c’è stata una pandemia, un paio di guerre e poi è arrivata anche l’intelligenza artificiale generativa. C’è bisogno di innovazione anche nel mondo dell’ufficio e Pietro Martani lavora per un nuovo cambio di paradigma nel workspace, con nome e un’ambizione diversi: non più un brand riconoscibile come Copernico ma un metodo quasi invisibile per trasformare palazzi per uffici in ecosistemi capaci di funzionare, insieme, come una casa, un hotel e una scuola. Si chiama Stella33 e la società è oggi attiva a Milano — al MIND, l’ex area Expo, e a Santa Giulia — e a Venezia, dove sta trasformando in business village un palazzo fermo da 20 anni sull’Isola Nova del Tronchetto.
Classe 1973, mantovano, laurea in Relazioni Internazionali tra Pavia, il Trinity College di Dublino e la Hunter College di New York, ha imparato il mestiere da studente, lavorando per sei mesi al Port Authority delle Torri Gemelle, l’ente che gestiva quello che allora era il più grande business center del mondo. Tornato in Italia, nel 2006 trasforma la necessità in opportunità: la sua startup cresce, cambia ufficio ogni anno, e da quella esperienza nasce un coworking ante litteram in via Conca del Naviglio a Milano. Nel 2014, con il socio Leonardo Ferragamo, fonda Copernico, che diventa il principale network italiano di coworking. Dopo la cessione, da consulente per fondi e asset manager istituzionali, Martani individua un problema comune — immobili concepiti alla vecchia maniera, sia dal punto di vista fisico sia da quello dei servizi — e decide di affrontarlo con un nuovo modello, che è il motore di Stella33.
Ne parliamo in questa intervista, ripercorrendo la linea che porta dal coworking al Flex Office.
Perché il Flex Office nasce dal cambiamento delle aziende
Pietro, partiamo dall’inizio. In 20 anni il mercato degli uffici è cambiato radicalmente. Cosa è successo, davvero, alle aziende in questo periodo?
La prima lettura da fare è la trasformazione delle organizzazioni negli ultimi vent’anni. Lo spazio fisico che ospita un’organizzazione ha sempre seguito, in modo tardivo, l’evoluzione dell’organizzazione stessa, cioè l’evoluzione del business. E in 20 anni sono successe tante cose. Il primo fattore è la contrazione del ciclo di vita delle aziende: si è ridotto in modo verticale negli ultimi tre decenni, con un’accelerazione impressa dal digitale. Il secondo fattore è lo schiacciamento delle strutture gerarchiche: usciamo dagli anni Ottanta e Novanta, dal modello piramidale tedesco così come da quello americano, meno piramidale ma altrettanto strutturato, ed entriamo in organizzazioni sempre più fluide, agili, ibride, senza un modello dominante di riferimento — anzi, il modello dominante è proprio il non avere più un modello unico. Il terzo fattore è l’obsolescenza rapida delle competenze: le aziende hanno bisogno di diventare un po’ delle scuole, di mettere a disposizione delle persone la conoscenza organizzativa e aggiornarla costantemente, incrociando fattori esogeni ed endogeni.
L’ufficio del futuro tra casa, hotel e scuola
E da questi tre fattori nasce anche l’esigenza di ripensare lo spazio fisico delle aziende?
«Esattamente, perché se l’azienda deve essere una scuola, allo stesso tempo deve diventare anche un po’casa. La gente va a lavorare se si trova bene nel posto dove lavora: se l’ufficio è triste, difficile da raggiungere, poco performante, le persone non ci vogliono andare, restano a casa. Se vuoi vincere la battaglia dei talenti devi vincere anche riuscire ad attrarli con ambienti piacevoli, e questo significa hospitality. È il terzo termine: l’azienda deve diventare un po’ un albergo, cioè avere verso i propri dipendenti la stessa attenzione che un hotel ha per i propri clienti. Non parlo solo di aspetti fisici, ma di processi, di cultura organizzativa: un’azienda dove le persone non sono gentili, dove non c’è empatia, finisce per essere disertata dai talenti. Per questo dico che l’ufficio del futuro deve diventare, insieme, casa, hotel e scuola. Sono partito da lontano, da quando c’erano i cubicoli e le organizzazioni erano iper-strutturate, con il corner office del capo e uffici sempre più piccoli scendendo nella gerarchia, fino all’open space per tutti gli altri, per arrivare fin qui».
Il coworking è stata una tappa di questo percorso evolutivo dei workspace o è stato altro?
Io oggi lavoro sull’evoluzione dell’ufficio in generale. Il coworking nasce negli Stati Uniti, come spazio di condivisione tra più professionalità: freelance che si mettevano insieme in un open space, magari con una sala riunioni condivisa. E già esisteva il modello serviced office (Regus, per intenderci). Quello che ho provato a fare con Copernico è stato mettere insieme queste due dimensioni: dare alle aziende un loro territorio dentro il mondo più liquido delle startup e delle realtà con meno budget. Dopo c’è stato un hype che ha reso il modello sempre meno sostenibile, con costi sempre più alti per gli immobili.
Cosa ti ha insegnato l’esperienza del coworking?
Se non costruisci un’alleanza con il proprietario dell’immobile, esci fuori mercato. È un problema di modellazione dell’iniziativa imprenditoriale: bisogna crescere in modo lineare, in alleanza con la proprietà. È quello che faccio oggi. Oggi sul mercato trovi tante forme di Flex: il coworking puro, i palazzi in stile Copernico, e i cosiddetti managed office, uffici flessibili per una singola azienda che magari chiede una gestione per cinquecento persone su un progetto di tre anni. Anche questo è Flex, ed è la categoria del “office real estate” che sta crescendo di più, perché le aziende — soprattutto le multinazionali che vogliono aprire un nuovo Paese — cercano sempre più soluzioni agili che corrispondano ai propri cicli di business, senza impegnarsi in contratti decennali.
Stella33 e il Flex Office oltre il coworking tradizionale
Concretamente, cosa significa ripensare uno spazio di lavoro in un ufficio flex secondo il modello di Stella33?
Vuol dire superare il modello della reception tradizionale, quella con l’addetto alla sicurezza dietro una barriera che ti chiede il documento, per introdurre una logica di hospitality alberghiera. Il mio modello sono gli Edition Hotel, dove la reception quasi non si vede. Il Flex Office è un luogo sociale, con un tavolo comune, dove le persone che accolgono non sono custodi ma house manager, che vengono valorizzati, che guadagnano molto più di quanto guadagnavano quando facevano i receptionist tradizionali. Questo è il social social floor: uno spazio e dei servizi condivisi al piano terra del palazzo, che permettono alle aziende ai piani superiori di essere più efficienti e di ridurre il costo complessivo della soluzione ufficio, perché possono prendere meno metri quadrati, visto chele funzioni di accoglienza e di meeting sono già svolte con una logica di risorse condivise. Questo rende più competitivo l’intero palazzo.
Beh, quando Apple decise di aprire I suoi primi negozi Steve Jobs respinse tutti i progetti che prendevano come riferimento le catene di elettronica di consumo. Il suo modello era il Fours Seasons…
Certo, un bellissimo precedente. Io sto facendo un ragionamento simile con gli uffici: alla fine si tratta di andare incontro alle esigenze reali dell’azienda, ridurre i costi condividendo le risorse, e allo stesso tempo, avere ambienti di lavoro più accoglienti. Investire un po’ di più sugli spazi comuni permette di avere workspace più belli del classico ufficio, dove le persone possono incontrarsi, socializzare, sentirsi parte di qualcosa.
Il modello Stella33 tra Milano, MIND e Santa Giulia
Questo modello è già realtà negli spazi che gestite oggi?
Sì. Abbiamo The Hive, il palazzo al centro del MIND, il Milano Innovation District, l’ex area Expo: un milione di metri quadrati in fase di sviluppo, dove si sta trasferendo l’Università Statale con 25mila studenti, e dove ci sono realtà come AstraZeneca, Bayer, l’Istituto Galeazzi e lo Human Technopole. Lì ci siamo solo noi: abbiamo ereditato una struttura esistente e trasformato il business center. A Santa Giulia, invece, abbiamo un piano intero dedicato al Flex e una business community in fieri. Ci lavoreremo in collaborazione con le nuove aziende che stanno entrando nel building”
Quindi una logica completamente diversa da Copernico…
Sì, assolutamente. Copernico era un brand riconoscibile, quasi protagonista: entravi in un palazzo Copernico. Stella33 nasce con l’obiettivo opposto, quello di essere invisibile — nel palazzo non c’è e non ci sarà alcuna insegna Stella33, il brand resta dietro le quinte, anche per questo abbiamo scelto un termine generico che si pronuncia allo stesso modo in tutte le lingue del mondo. Tu entri in un palazzo che ha una sua identità e un suo posizionamento specifico — a Milano come a Venezia — e dentro trovi delle suite brandizzate, ognuna con la propria identità. È un modello più corporate, dove lasciamo il protagonismo ai clienti. E soprattutto cambia il rapporto con la proprietà: la nostra azienda lavora prima di tutto con i proprietari degli immobili, che sono il nostro primo cliente. È il proprietario che viene da noi e ci dice che modello vuole: noi lo aiutiamo a trasformare l’immobile e a riposizionarlo, e poi lavoriamo in un rapporto B2B2B con i clienti finali che occupano gli spazi. Solo a Milano abbiamo altre tre iniziative in fase di trattativa.
E la scommessa di Venezia? Quando si parla di uffici di solito non si pensa alla laguna.
A Venezia abbiamo risposto alla proposta di un private equity inglese, che ci ha chiesto di valorizzare un immobile molto grande, 20mila metri quadrati, costruito relativamente di recente ma fermo da 20 anni per un fallimento. Ed è quello che stiamo facendo. Il palazzo si trova sull’Isola del Tronchetto, che è la prima isola logistica della laguna: ci sono i parcheggi, il treno, i vaporetti, le barche private, i traghetti. È iper-interconnessa, a metà strada — concettualmente e non solo — tra Mestre e la laguna storica, ed è di fatto l’isola di servizio di Venezia, con un business legato al turismo e a tutto ciò che è marittimo estremamente forte. Il primo nucleo, 1.500 metri quadrati, è operativo da gennaio, e ne stiamo allestendo altri mille: aiutiamo la proprietà anche a vendere porzioni dell’immobile a conduttori e ad investitori. Data la dimensione, diventerà un vero e proprio business village per Venezia, e probabilmente per tutto il Triveneto: ci sono dieci sale meeting, una sala eventi da cento posti, altre più piccole, diverse lounge e un piccolo club di 300 metri quadrati. A settembre daremo un’accelerata. E visto che Venezia è anche una capitale degli eventi e del cinema, stiamo già lavorando con l’ente comunale che gestisce i grandi eventi — che ha sede proprio in quel palazzo — per farlo diventare un punto di riferimento per chi deve organizzare un evento aziendale o girare un film in laguna».
Come cambia il ROI degli uffici
Parliamo di numeri, visto che ricordavi l’attenzione delle aziende alla riduzione dei costi, anche quando si parla di uffici. Come si misura oggi correttamente il ritorno di un investimento in un ufficio? Il vecchio Total Cost of Occupancy non basta più?
È un tema caldissimo, e ancora ampiamente inesplorato, perché è molto complesso. Il ROI si misura agendo su due leve: minimizzando gli investimenti e massimizzando il ritorno. Sulla prima parte abbiamo già detto molto — la logica del social floor e delle risorse condivise va in questa direzione. Ma la parte più interessante è la seconda, perché lì non c’è una risposta unica: dipende dalla strategia specifica dell’azienda, dai suoi obiettivi, dai suoi dipartimenti. Faccio tre esempi molto diversi tra loro: un’azienda che dice “devo attrarre talenti”, un’altra che dice “voglio essere più produttiva, devo far lavorare meglio i miei dipartimenti”, una terza che dice “il mio ufficio deve rappresentare i miei valori”. Sono tre strategie di workspace completamente diverse, e il ritorno va misurato in relazione a quella specifica strategia. Se un’azienda ha un problema di silos tra dipartimenti, per esempio, il ROI dell’ufficio si misura in base a quanto lo spazio riesce a romperli — progettando l’ecosistema di spazi per aumentare il dialogo interno, oppure introducendo fattori esterni, realtà con cui l’azienda comincia a collaborare e che portano dinamiche nuove. In altri casi il ritorno può essere letto attraverso un retention score, cioè quanto aumenta la permanenza delle persone in azienda, se il tema è la fidelizzazione dei talenti. Il punto è che il ritorno non è più soltanto un dato economico-finanziario: è quanto l’ufficio aiuta l’azienda a raggiungere meglio i propri obiettivi strategici, e questo può valere anche più di quanto si riesce a risparmiare.
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