Le aziende non hanno un problema di idee. Hanno un problema di scalabilità. Workshop, hackathon, call4ideas producono pipeline promettenti. Poi qualcosa si inceppa: mancano sponsor, il budget copre solo il prototipo, le priorità di business cambiano, le metriche non misurano l’impatto reale. Il risultato è un accumulo di iniziative che non arrivano mai alla fase di deployment.
Il minimum viable innovation system nasce per risolvere esattamente questo snodo. Non è un grande laboratorio né una trasformazione culturale completa. È una struttura minima ma funzionale che collega strategia, sperimentazione e execution, introducendo regole chiare su funding, responsabilità e misurazione.
Indice degli argomenti
Cos’è un Minimum Viable Innovation System e perché serve alle aziende mature
Un minimum viable innovation system (MVIS) è l’insieme minimo di regole, ruoli, processi e metriche che consente a un’organizzazione di trasformare un’idea in valore concreto — commerciale, operativo o strategico — in tempi rapidi e con un livello controllato di rischio.
Non è un programma di innovazione “completo”, né una struttura permanente con budget illimitati. È un’infrastruttura leggera ma funzionale, progettata per far accadere una cosa precisa: evitare che le idee si fermino tra workshop, hackathon e proof of concept, senza mai arrivare a scala.
La differenza è sostanziale. Molte aziende hanno già iniziative di innovazione, innovation lab o call4ideas. Il problema non è generare idee, ma portarle fino alla piena implementazione o commercializzazione. Come evidenziato da Gartner (Gartner, Combat Common Barriers to Scaling Innovation), il vero nodo è la scalabilità: le organizzazioni faticano a superare i passaggi critici tra ideazione, prototipo e valore realizzato.
Un minimum viable innovation system nasce proprio per colmare questo gap.
Perché “minimum” e perché “system”
Minimum non significa superficiale, ma essenziale. Vuol dire, nello specifico, identificare:
- Chi decide cosa finanziare
- Chi prende in carico un MVP
- Quali criteri determinano il passaggio alla fase successiva
- Quali metriche misurano il progresso lungo la pipeline
Senza questi elementi minimi, l’innovazione resta episodica.
System, invece, implica che non si tratta di un singolo progetto, ma di un meccanismo replicabile. Un sistema rende l’innovazione meno dipendente dall’eroismo dei singoli e più integrata nella macchina organizzativa.
Perché serve alle aziende mature
Le startup innovano per necessità: hanno poche risorse, tempi stretti e pressione del mercato. Le aziende mature, al contrario, hanno risorse ma anche complessità, silos, vincoli politici e avversione al rischio. È in questo contesto che il minimum viable innovation system diventa strategico per ridurre la distanza tra strategia e sperimentazione, chiarire le responsabilità lungo la pipeline e rendere visibile il percorso dall’idea al valore
In altre parole, permette a un’organizzazione strutturata di operare con la velocità decisionale di una startup, senza rinunciare alla governance.
Le tre barriere che bloccano l’innovazione
Se il minimum viable innovation system serve a portare le idee fino al valore, il suo primo compito è eliminare gli ostacoli che ne impediscono la scalabilità.
L’esperienza di molte organizzazioni dimostra che le criticità non sono casuali, ma ricorrenti. Secondo Gartner, le barriere si concentrano in tre aree chiave: strategia, processo e cultura.
Un MVIS efficace deve essere progettato esattamente per neutralizzarle.
Barriere strategiche: quando l’innovazione non è davvero prioritaria
Le barriere strategiche emergono quando:
- Manca un investimento adeguato nella fase di scaling
- Gli obiettivi di innovazione non sono allineati agli obiettivi di business
- Non esiste una connessione chiara tra strategia, innovazione ed execution
In questi casi le idee possono anche essere valide, ma non trovano sponsor, budget o una direzione coerente.
Il risultato è noto: tanti prototipi, poche implementazioni. Un minimum viable innovation system deve quindi prevedere, fin dall’inizio, meccanismi chiari di sponsorship e finanziamento, evitando che l’innovazione resti confinata a una dimensione sperimentale.
Barriere di processo: il “vuoto” tra idea e valore
Molte iniziative di innovazione si bloccano non per mancanza di creatività, ma per assenza di continuità operativa.
Le criticità tipiche riguardano:
- Passaggi di consegna poco chiari tra ideazione, prototipazione e deployment
- Mancanza di ownership definita
- Metriche focalizzate sul numero di idee e non sull’avanzamento lungo la pipeline
Il classico scenario è il workshop entusiasmante seguito da settimane — o mesi — di immobilismo. Un MVIS, quindi, deve chiudere questi “drop point”, definendo criteri espliciti di passaggio tra le fasi, responsabilità chiare e una pipeline visibile e monitorabile end-to-end. Senza questo livello minimo di struttura, l’innovazione rischia di disperdersi.
Barriere culturali: il peso invisibile dell’organizzazione
Le barriere culturali sono le più insidiose perché meno visibili. Gartner evidenzia come risk aversion, dinamiche politiche interne, sindrome del “Not Invented Here” e scarsa diversity possano ostacolare la scalabilità anche delle idee più promettenti .
In contesti molto strutturati, il rischio viene percepito come una minaccia più che come una leva strategica. Le priorità di breve termine prevalgono sulle sperimentazioni. Le idee esterne vengono guardate con diffidenza.
Un minimum viable innovation system non può cambiare la cultura in 90 giorni, ma può introdurre meccanismi che la orientano, come:
- Incentivi coerenti
- Collaborazione cross-funzionale
- Coinvolgimento precoce di sponsor di business
- Apertura verso clienti e partner
Perché un minimum viable innovation system parte dalle barriere
Comprendere queste tre categorie è essenziale perché definiscono l’architettura stessa del sistema.
Un MVIS non nasce per “fare innovazione”, ma per rendere scalabile ciò che già funziona, evitando che venga bloccato da problemi strutturali.
Architettura di un Minimum Viable Innovation System in 90 giorni
In 90 giorni non si cambia la cultura aziendale, ma si può rendere operativo un sistema che collega strategia, sperimentazione e execution. Il punto non è “fare più innovazione”, ma ridurre l’attrito organizzativo che blocca le iniziative promettenti.
L’architettura di un MVIS può essere articolata in tre passaggi progressivi.
1. Chiarire il mandato strategico (0-30 giorni)
Ogni sistema di innovazione efficace parte da una domanda semplice: per innovare verso cosa?
Molte organizzazioni avviano iniziative senza aver definito con precisione il perimetro. Il risultato è la dispersione: idee interessanti ma non prioritarie, difficili da finanziare o da collegare agli obiettivi di business.
Gartner evidenzia come il misalignment tra innovazione e strategia sia una delle principali barriere alla scalabilità .
Per questo, nei primi 30 giorni è essenziale formalizzare un perimetro chiaro, che includa almeno:
- Le priorità strategiche che l’innovazione deve supportare
- Il livello di ambizione atteso (incrementale, adiacente, trasformativo)
- I criteri decisionali per selezionare le iniziative
Non serve un documento complesso. Serve un innovation charter sintetico, condiviso con i responsabili di business, che chiarisca cosa è dentro e cosa è fuori dal sistema.
2. Disegnare una pipeline con responsabilità esplicite (30-60 giorni)
Una volta definito il mandato, il problema diventa operativo: come evitare che le idee si fermino?
Secondo Gartner, i gap di processo tra ideazione, prototipazione e deployment sono tra i principali punti di blocco. Il classico scenario è noto: workshop produttivi, molte idee raccolte, nessuna ownership chiara.
Un MVIS deve quindi rendere visibile l’intero percorso dall’idea alla decisione, introducendo tre elementi minimi:
- Ownership definita per ogni fase (chi valuta, chi decide, chi esegue)
- Criteri di passaggio espliciti tra idea, MVP e scaling
- Momenti strutturati di review (es. board mensile con sponsor di business)
La regola è semplice: nessuna idea entra in pipeline senza un responsabile; nessun MVP procede senza uno sponsor; nessuna sperimentazione resta indefinita senza una decisione chiara di continuare o fermarsi.
Questo passaggio trasforma l’innovazione da evento episodico a processo governato.
3. Introdurre un modello di funding progressivo (60-90 giorni)
Molte iniziative si bloccano nella fase più delicata: il passaggio dal prototipo alla scalabilità. Un minimum viable innovation system deve quindi adottare una logica di finanziamento progressiva, ispirata al venture capital:
- Finanziamenti a tranche, legati a milestone chiare
- Approccio di portafoglio (non tutte le iniziative devono vincere)
- Accettazione esplicita del rischio come parte del modello
In pratica, il sistema deve prevedere che alcune iniziative vengano interrotte rapidamente, mentre altre ricevano risorse aggiuntive sulla base di evidenze concrete.
Il risultato atteso dopo 90 giorni
Al termine del percorso, l’organizzazione non avrà costruito un ecosistema complesso. Avrà, però:
- Una connessione strutturata tra strategia e innovazione
- Una pipeline con regole di avanzamento trasparenti
- Un meccanismo di decisione e finanziamento coerente
È questo il senso di un minimum viable innovation system: non la massima sofisticazione possibile, ma il livello minimo di struttura necessario per evitare che le idee restino intrappolate tra entusiasmo iniziale e inerzia organizzativa.
Cultura e governance: perché senza leadership l’MVIS non scala
Un minimum viable innovation system può essere progettato in 90 giorni, ma se non è sostenuto da una leadership coerente e da una governance chiara, tende rapidamente a perdere forza.
Il punto non è solo tecnico, ma organizzativo e culturale. Si tratta di un paradosso dell’innovazione corporate: le idee non falliscono per mancanza di struttura, ma perché l’organizzazione non le legittima davvero.
La leadership come fattore abilitante
Un MVIS richiede un segnale chiaro dall’alto. Non un endorsement generico, ma una presa di posizione concreta:
- L’innovazione è parte delle priorità strategiche
- Il rischio controllato è accettabile
- Interrompere un’iniziativa non è un errore, ma una decisione
Senza questa coerenza, il sistema resta formalmente attivo, ma culturalmente isolato. I manager tenderanno a privilegiare obiettivi di breve termine, proteggendo performance immediate a scapito della sperimentazione.
Governance: dare un “posto al tavolo” all’innovazione
Un altro elemento chiave riguarda la connessione con la strategia. L’innovazione non può operare in parallelo rispetto ai processi decisionali principali. Deve avere un punto di intersezione strutturato con la pianificazione strategica e con le unità di business.
In molte organizzazioni questo si traduce in:
- Uno steering committee dedicato
- Momenti periodici di allineamento tra innovation team e business leader
- Meccanismi di sponsorship formale per le iniziative in fase di scaling
Non si tratta di moltiplicare riunioni, ma di evitare che l’innovazione resti confinata in una funzione separata, senza reale potere decisionale.
Incentivi e collaborazione: rendere il sistema sostenibile
Un MVIS può funzionare nel breve periodo anche grazie all’entusiasmo. Ma per scalare nel tempo deve essere sostenuto da incentivi coerenti. Se l’innovazione non entra nei KPI di manager e team, tenderà a essere percepita come un’attività aggiuntiva, non prioritaria.
Allo stesso modo, è fondamentale favorire la collaborazione cross-funzionale e l’apertura verso l’esterno. La sindrome del “Not Invented Here” può ridurre la qualità delle soluzioni e rallentare l’apprendimento organizzativo. Un sistema minimo ma aperto a clienti, partner e nuove competenze è più resiliente.
Il vero salto: dall’iniziativa al modello operativo
Il passaggio decisivo avviene quando il minimum viable innovation system non è più percepito come un progetto temporaneo, ma come parte integrante del modo in cui l’organizzazione prende decisioni.
A quel punto:
- L’innovazione è collegata alla strategia
- Le sperimentazioni hanno sponsor chiari
- Le metriche guidano le scelte
- Il rischio è gestito, non evitato
Innovare “come una startup” in 90 giorni non significa imitare le startup, ma introdurre nella grande organizzazione un sistema capace di generare apprendimento rapido, decisioni informate e iniziative scalabili.
È questo che distingue un programma episodico da un vero minimum viable innovation system.
FAQ: Innovazione
Qual è la definizione di innovazione secondo Joseph Schumpeter?
Secondo Joseph Schumpeter (1934), l’innovazione può essere definita come “non è imprenditore […] chi compie operazioni economiche, intendendo lucrarne profitto, bensì colui che introduce atti innovativi”. Questa definizione, considerata una delle più riuscite, evidenzia come l’innovazione sia strettamente legata all’introduzione di novità nel sistema economico e sociale. Schumpeter è stato il primo a trattare dell’innovazione in termini di crescita e competitività, definendola come “la prima introduzione nel sistema economico e sociale di un nuovo prodotto, servizio, processo, mercato, fattore produttivo o modello organizzativo”. A lui si deve anche l’idea dell’economia come sistema dinamico, un concetto che resta molto attuale.
Quali sono i diversi tipi di innovazione che un’azienda può implementare?
Un’azienda può implementare diversi tipi di innovazione, ciascuno con caratteristiche e impatti specifici:
1. Innovazione di prodotto: miglioramento o radicale cambiamento dei beni offerti.
2. Innovazione di processo: intervento migliorativo o di radicale mutamento riguardante il sistema, i macchinari o l’organizzazione della produzione.
3. Innovazione organizzativa: rinnova le pratiche di gestione e la cultura aziendale per favorire creatività, collaborazione e agilità.
4. Innovazione tecnologica: integrazione di nuove tecnologie come l’intelligenza artificiale, l’automazione o la realtà aumentata.
5. Innovazione sociale: creazione di iniziative che rispondono a esigenze sociali o ambientali contribuendo al successo aziendale.
6. Innovazione di marketing: include le aree vendita, advertising e comunicazione.
Secondo il modello dei “4P dell’innovazione” proposto da John Bessant e Joe Tidd, esistono quattro principali tipologie: innovazione di prodotto, di processo, di posizione e di paradigma. Clayton Christensen distingue invece tra innovazione incrementale, radicale e dirompente.
Cosa si intende per innovazione incrementale e innovazione disruptive?
L’innovazione incrementale si distingue dall’innovazione radicale (disruption) in quanto punta a incrementare l’innovatività di qualcosa che già esiste, apportando miglioramenti graduali e continui a prodotti o processi esistenti. Si tratta di perfezionamenti che non alterano la natura fondamentale dell’offerta.
L’innovazione disruptive (o dirompente), concetto coniato da Clayton Christensen, si riferisce invece a innovazioni che creano un nuovo mercato e rete di valore, eventualmente spiazzando imprese, prodotti e alleanze affermate. Un prodotto veramente innovativo dovrebbe essere “disruptive”, ovvero capace di creare un nuovo mercato, come è stato l’iPhone di Apple che ha ridefinito il concetto di telefono cellulare.
Secondo uno studio di McKinsey, mentre le innovazioni incrementali rappresentano la maggior parte delle attività innovative delle aziende (circa il 70%), sono le innovazioni radicali e dirompenti a generare la maggior parte del valore a lungo termine (fino all’80% del valore totale creato dall’innovazione).
Che cos’è l’open innovation e come si implementa nelle aziende?
L’open innovation è un approccio strategico e culturale in base al quale le aziende, per creare più valore e competere meglio sul mercato, scelgono di ricorrere non più e non soltanto a idee e risorse interne, ma anche a idee, soluzioni, strumenti e competenze tecnologiche che arrivano dall’esterno, in particolare da startup, università, istituti di ricerca, fornitori, inventori, programmatori e consulenti.
Secondo Henry Chesbrough, che ha coniato il termine nel 2003, l’Open Innovation è “un modello di innovazione distribuita che coinvolge afflussi e deflussi di conoscenza gestiti in modo mirato tra i confini dell’organizzazione fino a generare anche ‘spillover'”.
Le modalità concrete di implementazione includono:
1. Call for ideas: concorsi per raccogliere idee innovative da startup, PMI o singoli individui
2. Hackathon: gare di programmazione per sviluppare soluzioni digitali innovative
3. Incubatori o acceleratori di startup gestiti dall’azienda
4. Accordi con partner esterni: collaborazioni con altre aziende, startup, università o centri di ricerca
5. Acquisizioni di startup o PMI innovative
Secondo le ricerche dell’Osservatorio Startup Thinking, nel 2024 l’88% delle grandi aziende italiane implementa l’open innovation, che è diventata centrale come strumento per l’innovazione e la trasformazione aziendale.
Quali sono i vantaggi dell’innovazione di prodotto per le aziende?
L’innovazione di prodotto offre numerosi vantaggi competitivi alle aziende:
1. Crescita accelerata: secondo uno studio di McKinsey, le aziende che eccellono nell’innovazione di prodotto crescono fino a cinque volte più velocemente rispetto ai loro concorrenti.
2. Differenziazione dalla concorrenza: in un mercato sempre più saturo e competitivo, le aziende che innovano costantemente i propri prodotti mantengono un vantaggio competitivo significativo.
3. Creazione di nuovi mercati: prodotti veramente innovativi possono creare nuovi bisogni o soddisfare esigenze latenti dei consumatori.
4. Miglioramento della customer experience: l’innovazione influenza positivamente il modo in cui i consumatori interagiscono con prodotti e servizi, migliorando funzionalità, prestazioni e semplificando i processi.
5. Personalizzazione: grazie a dati e intelligenza artificiale, le aziende possono offrire prodotti e servizi più personalizzati.
Secondo una ricerca di Nielsen, i prodotti veramente innovativi hanno una probabilità tre volte superiore di generare vendite significative rispetto ai prodotti incrementali.
Come si definisce l’innovazione sociale e quali sono alcuni esempi concreti?
L’innovazione sociale si riferisce a “nuove idee (prodotti, servizi e modelli) che soddisfano bisogni sociali (in modo più efficace delle alternative esistenti) e che allo stesso tempo creano nuove relazioni e nuove collaborazioni”, secondo la definizione dell’Open Book of Social Innovation della Young Foundation e Nesta.
In pratica, l’innovazione sociale risponde in modo nuovo a bisogni della società emergenti o già presenti, costruendo nuove relazioni tra pubblico, privato e terzo settore. È importante notare che non è necessariamente legata al concetto di profitto, ma piuttosto si configura come un ibrido, una combinazione tra profit e no profit dove contano sia la sostenibilità economica del progetto sia i suoi destinatari.
Esempi concreti di innovazione sociale includono:
1. Il microcredito ideato da Muhammad Yunus, che ha vinto il Premio Nobel per la Pace nel 2006.
2. Kibi, una piattaforma di apprendimento adattivo per DSA (disturbi specifici dell’apprendimento), basata su AI e gamification.
3. Neurabook, un’applicazione di intelligenza artificiale per supportare la comunicazione aumentativa di bambini autistici.
4. Empatica, che ha lanciato un dispositivo che supporta chi soffre di epilessia inviando immediatamente richieste di soccorso in caso di crisi convulsiva.
5. PC4U.tech, un’iniziativa nata da quattro ragazzi milanesi che durante la pandemia hanno donato pc e tablet ricondizionati a studenti che non ne disponevano.
Secondo il report 2024 del Social Innovation Monitor del Politecnico di Torino, le startup italiane che combinano impatto sociale e ambientale con un modello imprenditoriale sostenibile hanno raggiunto quota 640, in aumento del 9% rispetto all’anno precedente.
Quali sono le sfide principali per implementare un’innovazione continua nelle aziende?
Implementare un’innovazione continua nelle aziende presenta diverse sfide significative:
1. Superare l’innovazione episodica: Come osserva Rita McGrath, professoressa alla Columbia Business School, “in troppe organizzazioni l’innovazione è qualcosa di episodico”, con iniziative che appaiono e scompaiono in base ai cambiamenti di leadership o di contesto interno, senza creare competenze durature.
2. Creare strutture formali: L’innovazione dovrebbe essere trattata “con la stessa sistematicità dei processi di qualità o di progettazione”, con responsabilità chiare, budget, ritualità e procedure codificate.
3. Sviluppare una leadership orientata all’apprendimento: È necessario passare “dal bisogno di dimostrare di avere ragione a un approccio guidato dalla scoperta”, con leader disposti ad accogliere nuove evidenze e modificare i piani sulla base di ciò che viene appreso.
4. Superare barriere culturali: Molte aziende premiano ancora la prevedibilità e la stabilità dei risultati, mentre l’innovazione richiede una cultura che valorizzi l’apprendimento e accetti il rischio.
5. Ottenere credibilità presso i vertici aziendali: Secondo le ricerche degli Osservatori Startup Thinking e Digital Transformation Academy, l’Open Innovation e i nuovi modelli di innovazione devono ancora guadagnare completa credibilità presso i vertici aziendali italiani.
Per superare queste sfide, aziende come Brambles hanno istituito strutture formali con un direttore dell’innovazione, processi di governance con finanziamenti e procedure di screening e incubazione delle idee, mentre John Deere ha integrato l’innovazione nelle responsabilità di tutti gli executive.
Come l’intelligenza artificiale sta trasformando l’innovazione aziendale?
L’intelligenza artificiale sta trasformando profondamente l’innovazione aziendale in molteplici aspetti:
1. Adozione crescente: Secondo un rapporto di McKinsey del 2024, l’adozione dell’IA è aumentata significativamente, con il 50% delle aziende che ha implementato l’IA in due o più funzioni aziendali, rispetto a meno di un terzo nel 2023.
2. Mercato in espansione: Il mercato globale dell’IA è stato valutato a 196,63 miliardi di dollari nel 2024 e si prevede che crescerà a un tasso annuo composto (CAGR) del 28,46% tra il 2024 e il 2030.
3. Integrazione nei prodotti: Le aziende stanno incorporando l’IA in una vasta gamma di prodotti, dai dispositivi smart home ai veicoli autonomi, creando prodotti più intelligenti, adattivi e personalizzati.
4. Applicazioni sociali: L’IA viene utilizzata anche per l’innovazione sociale, come nel caso di Neurabook, un’applicazione di intelligenza artificiale per supportare la comunicazione aumentativa di bambini autistici.
5. Enhanced humans: Il Technology Foresight 2025 di NTT Data ha individuato come trend emergente gli “Enhanced humans”, che prevede una maggiore collaborazione tra persone e macchine per amplificare le capacità umane.
Nonostante l’entusiasmo, solo il 26% delle aziende ha sviluppato le capacità necessarie per superare le prove di concetto e generare valore tangibile dall’IA. Le imprese devono investire non solo nella tecnologia, ma anche nelle competenze e nella governance per sfruttarne appieno il potenziale.
Quali sono esempi di aziende che hanno implementato con successo strategie di innovazione?
Numerose aziende hanno implementato con successo strategie di innovazione, trasformando i loro settori e creando valore significativo:
1. Tesla ha rivoluzionato l’industria automobilistica con i suoi veicoli elettrici, ripensando completamente l’esperienza di guida e integrando tecnologie avanzate come l’autopilot e gli aggiornamenti software over-the-air.
2. Airbnb ha innovato il settore dell’ospitalità creando una piattaforma peer-to-peer per l’affitto di alloggi, trasformando il modo in cui le persone viaggiano e alloggiano.
3. Apple continua a essere un esempio di innovazione di prodotto di successo, con l’introduzione dell’Apple Watch nel 2015 che ha creato un nuovo mercato per gli smartwatch.
4. Enel ha ampiamente utilizzato il paradigma dell’open innovation per ripensare il proprio business, creando una divisione dedicata all’innovazione e alla sostenibilità e avviando centinaia di partnership con startup.
5. Prysmian è un esempio di innovazione aziendale grazie alla sua capacità di integrare nuove tecnologie e collaborare con startup, investendo oltre 100 milioni di euro annui in ricerca e sviluppo.
6. Ferrero ha realizzato l’innovazione di prodotto con la sua Nutella vegana nel 2024, sostituendo il latte con farina di ceci e sciroppo di riso.
7. TIM ha annunciato nel 2024 un investimento di circa 130 milioni di euro per far crescere TIM Enterprise nel Cloud e costruire un nuovo Data Center di ultima generazione.
Come si misura il successo dell’innovazione in un’azienda?
Misurare il successo dell’innovazione in un’azienda richiede un approccio multidimensionale che consideri diversi indicatori:
1. Crescita e performance finanziaria: Secondo uno studio di McKinsey, le aziende che eccellono nell’innovazione di prodotto crescono fino a cinque volte più velocemente rispetto ai concorrenti. Questo si traduce in indicatori come aumento del fatturato, quota di mercato e redditività attribuibili a nuovi prodotti o servizi.
2. Adozione da parte dei clienti: Una ricerca di Nielsen mostra che i prodotti veramente innovativi hanno una probabilità tre volte superiore di generare vendite significative rispetto ai prodotti incrementali. La velocità e l’ampiezza dell’adozione sono indicatori chiave del successo dell’innovazione.
3. Apprendimento organizzativo: Come sottolinea Rita McGrath, il cuore dell’innovazione aziendale continua è la capacità di apprendere in modo sistematico. Questo può essere misurato attraverso la velocità con cui l’organizzazione adatta le proprie strategie in base a nuove evidenze.
4. Efficacia delle collaborazioni esterne: Per le aziende che adottano l’open innovation, il numero e la qualità delle collaborazioni con startup, università e altri partner esterni possono essere indicatori significativi.
5. Governance dell’innovazione: La presenza di processi strutturati, con responsabilità chiare, budget dedicati e procedure codificate per la raccolta, selezione e incubazione delle idee innovative.
