Imprese, gli 8 ingredienti per rendere operativa l'innovazione | Economyup
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STARTUP INTELLIGENCE

Imprese, gli 8 ingredienti per rendere operativa l’innovazione



Quale modello operativo serve alle imprese per generare innovazione in modo pervasivo e trasversale? Se ne è parlato a un workshop organizzato dall’Osservatorio Startup Intelligence. Ecco cosa è emerso

di Filippo Frangi

31 Gen 2020


La rivoluzione digitale sta mutando in modo sempre più pervasivo le gerarchie di interi settori e sempre più spesso si assiste all’emergere di nuovi attori capaci di scardinare le tradizionali logiche competitive grazie a una capacità connaturata di sviluppare innovazione. Le imprese consolidate devono quindi essere sempre più in grado di strutturare organizzazioni capaci di generare innovazione in modo pervasivo e trasversale, identificando un modello operativo che abiliti il passaggio efficace dall’esplorazione di nuove opportunità allo sviluppo di reali soluzioni di business. È stato questo il tema affrontato in occasione del Workshop “Il modello operativo per l’innovazione” organizzato dall’Osservatorio Startup Intelligence, a cui hanno partecipato oltre 70 manager di imprese italiane e multinazionali.

Un momento del workshop dell'Osservatorio Startup Intelligence

Il modello operativo è ciò che descrive il modo in cui un’impresa organizza le proprie risorse per garantire che le operazioni quotidiane sostengano la strategia, definendo quindi in che modo la società fornisce i propri prodotti ai clienti finali. Quando questo concetto si applica all’innovazione significa quindi individuare le priorità, scegliere le risorse, assegnare le responsabilità e monitorare i risultati di un processo che ha come obiettivo quello di generare innovazione in modo efficace e –aggiungiamo – pervasivo all’interno dell’organizzazione.

In primo luogo è necessario definire qual è il vero e proprio processo di sviluppo delle idee, identificando quindi fasi e momenti di verifica e definendo responsabilità e ownership lungo tutto il percorso. Tale processo però difficilmente sarà in grado di produrre gli output desiderati senza un adeguato nutrimento di informazioni in fase di input. È infatti fondamentale che ci sia una chiara integrazione con la strategia aziendale, abilitata da un deciso commitment da parte del vertice che permetta di definire priorità e obiettivi da perseguire. Oltre a questo allineamento strategico, è necessario favorire anche l’integrazione con il business as usual, per fare in modo che i progetti di innovazione siano in grado di rispondere a reali esigenze delle Unità di Business, facilitando così il passaggio di consegne nelle successive fasi di scale-up dei progetti.

Se si desidera abilitare la generazione pervasiva e trasversale di innovazione in azienda, non è possibile prescindere dalla trasformazione culturale dell’organizzazione. Bisogna quindi adottare azioni di people engagement, quali la formazione della popolazione aziendale nei confronti di competenze digitali e imprenditoriali, la definizione di meccanismi e spazi per ingaggiare tale popolazione, la premiazione e il riconoscimento degli sforzi imprenditoriali.

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Il tema della misurazione delle performance è difatti un altro aspetto estremamente rilevante e spesso ancora poco affrontato dalle imprese. I progetti e le attività di innovazione richiedono un cruscotto di indicatori che vada oltre i tradizionali indicatori economici. Bisogna abilitare un sistema di controllo delle performance che non freni gli stimoli imprenditoriali ma che al contrario sia in grado di stimolarli e premiarli evitando di penalizzare gli errori connessi alla sperimentazione.

Lungo tutto questo processo risulta evidente come le Funzioni che hanno il compito di sviluppare innovazione non possano operare in solitudine rispetto al resto dell’organizzazione. È infatti fondamentale favorire un forte coordinamento con le Funzioni a supporto, così che forniscano gli strumenti per abilitare e rendere più agile possibile il processo di innovazione. Si tratta ad esempio di adeguare le logiche di Procurement per facilitare la collaborazione con attori emergenti, di allinearsi con la Funzione Compliance per evitare di sviluppare innovazioni non effettivamente implementabili perché non a norma, o di coinvolgere l’HR per avere l’adeguato supporto in termini di risorse e competenze.

Le risorse necessarie però non sono solo quelle umane ma, chiaramente, anche quelle economiche. Per poter sviluppare innovazione è necessario determinare modalità di gestione del budget, in primo luogo definendo meccanismi di creazione delle risorse economiche e di finanziamento dei singoli progetti. Tale budget, che in alcuni casi può essere condiviso con le stesse Unità di Business con l’obiettivo di favorirne la collaborazione, deve necessariamente essere soggetto ad una maggiore accettazione di possibili rischi e fallimenti.

Infine, sviluppare innovazione nelle imprese significa evidentemente anche gestire un ecosistema esterno di attori, in una chiara ottica di Open Innovation. Attori che non devono essere limitati alla sola fase di scouting e ricerca delle idee innovative, ma devono diventare reali partner per la sperimentazione e la messa a terra di tali iniziative.

Filippo Frangi

Analyst presso Osservatori Digital Innovation