Quanto vale un ufficio che le persone utilizzano poco? E quanto può incidere sulla redditività di un immobile la capacità di offrire ambienti nei quali le aziende e i loro dipendenti scelgano di lavorare? Sono domande che stanno acquisendo peso nelle strategie di Corporate Real Estate, mentre il lavoro ibrido modifica le modalità di utilizzo degli spazi e le aspettative di chi li frequenta.
Per lungo tempo, le decisioni immobiliari delle imprese sono state guidate soprattutto da parametri relativamente stabili: localizzazione, superficie, canone e costi di gestione. Oggi questi indicatori devono confrontarsi con un elemento meno immediato da quantificare: il valore dell’esperienza offerta dagli ambienti di lavoro e la sua capacità di influenzarne l’utilizzo.
Il cambiamento emerge anche dalle ricerche di mercato. Secondo la European Office Occupier Sentiment Survey 2026 di CBRE, il 65% delle aziende europee intervistate prevede un trasferimento di sede entro tre anni. L’88% escluderebbe un edificio privo di servizi considerati essenziali. Segnali di una domanda immobiliare sempre più selettiva, nella quale caratteristiche e funzionalità degli spazi possono orientare le decisioni di investimento.
A offrire una chiave di lettura di questa trasformazione è il concetto di Worksumer, che collega le aspettative individuali nei confronti del luogo di lavoro alle scelte organizzative ed economiche delle imprese. Una prospettiva che permette di osservare la workplace experience anche attraverso le sue conseguenze sul mercato immobiliare.
Indice degli argomenti
Dal Worksumer alla Workplace Experience: come cambia il rapporto con l’ufficio
Il termine Worksumer nasce dalla fusione di worker e consumer. A coniarlo, nel 2016, è Pietro Martani ideatore di Copernico, per descrivere un lavoratore sempre più autonomo nelle proprie scelte e attento alle condizioni che accompagnano l’attività professionale.
Come ricostruito da Limitless Workspace nell’approfondimento dedicato all’origine del concetto, l’intuizione iniziale riguardava anche le trasformazioni economiche e organizzative del lavoro. Il lavoratore assume progressivamente maggiore responsabilità nella definizione del proprio contesto professionale e sviluppa aspettative che ricordano quelle di un consumatore nella scelta di un servizio.
Applicato agli ambienti di lavoro, il concetto descrive una persona che valuta l’ufficio in base alla qualità degli spazi, alla disponibilità di servizi, all’accessibilità e alla possibilità di svolgere efficacemente le proprie attività.
Il diffondersi del lavoro ibrido ha reso questa prospettiva particolarmente attuale. Per chi può fare remote working e alternare casa, sede aziendale e altri ambienti professionali, la presenza in ufficio è spesso legata a esigenze specifiche. Collaborare con i colleghi, partecipare a una riunione, concentrarsi su un progetto o sviluppare relazioni sono attività che richiedono condizioni differenti.
L’ufficio viene quindi valutato anche per l’utilità concreta che offre durante la giornata lavorativa. La disponibilità di una postazione, da sola, non garantisce che lo spazio risponda alle esigenze di chi dovrebbe utilizzarlo.
La workplace experience interpreta proprio questa relazione tra persone, attività e ambiente fisico. Per le imprese, comprenderla significa interrogarsi sull’efficacia dei propri investimenti immobiliari.
Quando la Workplace Experience diventa una variabile economica
Il costo per metro quadrato rimane un indicatore fondamentale nelle decisioni immobiliari, ma racconta soltanto una parte dell’investimento. Un ufficio può avere un canone competitivo e risultare comunque inefficiente se una quota significativa degli spazi rimane inutilizzata o se la distribuzione degli ambienti non corrisponde alle necessità dell’organizzazione.
La questione riguarda soprattutto la relazione tra superficie disponibile, utilizzo effettivo e valore generato per l’impresa.
I dati della ricerca Global Workplace & Occupancy Insights 2026 di CBRE mostrano che il tasso medio di utilizzo degli uffici nel campione internazionale analizzato ha raggiunto il 53%, contro il 38% del 2024 e il 35% del 2023. Un recupero significativo, che conferma il progressivo adattamento delle aziende ai nuovi modelli organizzativi.
Rimane tuttavia una distanza tra disponibilità teorica degli spazi e loro utilizzo. Inoltre, la presenza può concentrarsi in determinati giorni o fasce orarie, creando situazioni nelle quali convivono superfici poco frequentate e ambienti sovraccarichi.
Per i responsabili Corporate Real Estate, questo significa valutare il rendimento degli uffici attraverso indicatori più articolati rispetto alla sola dimensione immobiliare.
Un investimento può produrre benefici economici riducendo superfici superflue, migliorando l’accesso ai servizi o rendendo più flessibile l’organizzazione degli spazi. Altri benefici, come una maggiore collaborazione tra i team o una migliore esperienza lavorativa, richiedono invece strumenti di valutazione specifici.
Il ROI immobiliare, in questa prospettiva, dipende dalla capacità di collegare la spesa per gli ambienti ai risultati che l’organizzazione intende ottenere, distinguendo i risparmi misurabili dagli effetti più difficili da monetizzare.
Corporate Real Estate strategy: come cambiano le decisioni aziendali sugli spazi
Le nuove abitudini lavorative stanno spingendo le aziende a riconsiderare il dimensionamento delle sedi e la distribuzione delle funzioni al loro interno. L’obiettivo è trovare un equilibrio tra esigenze operative, qualità dell’esperienza e sostenibilità economica.
Anche la progettazione deve partire da una domanda diversa rispetto al passato: quali attività devono svolgere le persone e quali ambienti servono per supportarle?
Secondo la ricerca CBRE sugli occupier europei, l’interazione con i colleghi è indicata dall’85% delle aziende intervistate come principale motivazione della presenza in ufficio. Seguono la disponibilità di ambienti produttivi, segnalata dall’81%, e l’accesso alla leadership, con il 77%.
Queste priorità suggeriscono una crescente attenzione agli ambienti per la collaborazione, senza trascurare la necessità di spazi riservati, silenziosi e adatti alle attività individuali.
È il principio dell’Activity-Based Working, un modello che organizza gli ambienti in funzione delle attività da svolgere, anziché assegnare rigidamente a ogni persona una postazione.
Un’applicazione di questo approccio si trova nel modello di Stella33, operatore di spazi di lavoro flessibili che struttura i propri ambienti alternando uffici, sale riunioni, zone lounge, aree per workshop e phone booth. La possibilità di scegliere dove svolgere le diverse attività permette di adattare l’esperienza alle esigenze della giornata.
Dal punto di vista economico, il modello introduce anche una diversa modalità di accesso agli spazi. Le imprese possono condividere ambienti e servizi, evitando di dimensionare ogni superficie sulle presenze massime e di sostenere autonomamente tutti i costi di allestimento e gestione.
Secondo le stime fornite da Stella33, per realtà fino a 12 persone il risparmio rispetto a una locazione tradizionale nella stessa zona di Milano può attestarsi intorno al 30%. Si tratta di una valutazione riferita al modello dell’operatore, da leggere in relazione alle specifiche condizioni contrattuali e ai servizi inclusi.
L’aspetto più rilevante riguarda la possibilità di allineare progressivamente la spesa immobiliare alle effettive necessità aziendali, anche quando cambiano dimensioni dei team, frequenza della presenza e modalità di collaborazione.
La flessibilità, tuttavia, deve essere valutata anche rispetto alla stabilità richiesta dall’organizzazione, alla riservatezza delle attività e ai costi complessivi nel medio periodo.
Misurare utilizzo ed esperienza per orientare gli investimenti immobiliari
Comprendere quanto viene utilizzato un ufficio è il primo passo per valutarne l’efficacia. Non sempre, però, un elevato livello di occupazione corrisponde a un’esperienza positiva o a un utilizzo efficiente delle risorse.
La distinzione tra occupancy, utilization e perceived value aiuta a leggere il fenomeno da prospettive complementari.
L’occupancy può indicare, a seconda del contesto di misurazione, il livello di occupazione di un immobile o la quota di postazioni effettivamente occupate. L’utilization analizza invece quanto e come gli ambienti vengono impiegati nel tempo. Il valore percepito riguarda la valutazione che le persone danno della qualità, dell’utilità e della funzionalità degli spazi.
Un ufficio molto frequentato potrebbe presentare criticità acustiche o una disponibilità insufficiente di sale meeting. Al contrario, un ambiente utilizzato soltanto in alcuni momenti può svolgere una funzione importante per attività che richiedono concentrazione o riservatezza.
La ricerca JLL Why workplace design should start with how teams work, pubblicata nel settembre 2026, evidenzia proprio i limiti di una misurazione fondata esclusivamente su presenze e tassi di utilizzo. Questi indicatori descrivono il comportamento degli occupanti, ma non permettono di stabilire se gli ambienti favoriscano realmente collaborazione, produttività e qualità delle interazioni.
Secondo JLL, il 46% dei dirigenti C-level intervistati nella Future of Work Survey 2026 si aspetta che il Corporate Real Estate contribuisca a migliorare la produttività delle persone. Per orientare gli investimenti servono quindi informazioni capaci di collegare le caratteristiche fisiche degli ambienti alle attività e ai risultati dei team.
L’integrazione tra dati quantitativi e qualitativi diventa particolarmente utile. Sistemi di prenotazione, rilevazioni delle presenze, utilizzo delle sale e analisi delle fasce di maggiore affluenza possono essere affiancati da indagini di soddisfazione e osservazioni sulle modalità di lavoro.
Nel caso di Stella33, l’applicazione per la gestione degli accessi e delle prenotazioni costituisce uno degli strumenti tecnologici che supportano l’erogazione e la misurabilità dei servizi. La società dichiara inoltre di partire dall’analisi delle abitudini e delle esigenze delle aziende clienti per definire configurazioni flessibili, modificabili al variare delle necessità.
Per tradurre questi strumenti in una valutazione economica occorre però un passaggio ulteriore: individuare indicatori confrontabili nel tempo, verificare gli effetti degli interventi e misurare l’eventuale miglioramento rispetto alla situazione di partenza.
La disponibilità dei dati diventa così una risorsa per decidere dove investire, quali spazi riconfigurare e quali servizi sviluppare, evitando interventi basati esclusivamente sulle caratteristiche fisiche degli immobili.
Attrattività e pricing: perché la Workplace Experience interessa a landlord e investitori
Le trasformazioni della domanda aziendale producono conseguenze anche per proprietari e investitori immobiliari. Se gli occupier selezionano le sedi valutando servizi, flessibilità e qualità dell’esperienza, queste caratteristiche entrano progressivamente tra i fattori che determinano la competitività di un edificio direzionale.
Il fenomeno emerge ancora dalla European Office Occupier Sentiment Survey 2026 di CBRE: l’88% degli intervistati dichiara che scarterebbe un edificio privo di servizi ritenuti essenziali, rispetto all’82% dell’anno precedente.
La crescente selettività non comporta però automaticamente una maggiore disponibilità a sostenere costi aggiuntivi. La quota di occupier disposti a pagare un sovrapprezzo per i servizi è infatti scesa dal 54% del 2025 al 48% nel 2026.
Il dato segnala una sfida precisa per il mercato: la qualità dei servizi sta diventando un requisito competitivo, ma il loro contributo alla redditività deve essere dimostrato.
Per un landlord, investire nella workplace experience può contribuire a rendere l’immobile più interessante, favorire la permanenza dei conduttori e ampliare le opportunità commerciali. I benefici economici dipendono tuttavia dall’entità degli investimenti, dai costi operativi, dalle condizioni di mercato e dalla capacità di generare ricavi.
In tale prospettiva, gli spazi condivisi possono diventare una componente della strategia di valorizzazione immobiliare.
Il caso The Hive: servizi condivisi e nuove opportunità di ricavo
Un esempio è The Hive, business center di 2.500 metri quadrati situato nel MIND Innovation District di Milano e rilanciato da Stella33 attraverso una revisione degli ambienti, dei servizi e dell’accoglienza.
Secondo i dati comunicati dall’operatore, la struttura registra oggi un’occupancy vicina al 100% e ospita aziende di settori differenti, tra cui Glenmark e Bracco.
L’aspetto interessante riguarda il modello di utilizzo delle sale riunioni. Questi ambienti sono accessibili alle imprese presenti nell’edificio, alle realtà insediate nel distretto MIND e a clienti esterni. In questo modo, servizi e spazi comuni possono generare ricavi aggiuntivi rispetto a quelli derivanti dalla locazione degli uffici.
Il caso mostra come la gestione degli ambienti possa contribuire a estendere il bacino di domanda di un immobile, trasformando alcune superfici in infrastrutture condivise a servizio di un ecosistema più ampio.
Resta essenziale distinguere tra risultati operativi, come il livello di occupazione e l’utilizzo delle sale, e risultati finanziari, che richiederebbero dati su investimenti sostenuti, margini e rendimento dell’asset.
Palazzo Isola Nova: la flessibilità come leva di riattivazione immobiliare
Un’altra esperienza riguarda Palazzo Isola Nova a Venezia, un immobile di circa 18.000 metri quadrati rimasto inutilizzato per oltre vent’anni.
Il progetto, sviluppato da Stella33 insieme a Investire SGR, ha previsto la riattivazione dell’edificio attraverso una suddivisione in unità più piccole e flessibili, affiancate da un business center con servizi accessibili anche ai conduttori tradizionali.
L’intervento evidenzia un’altra possibile applicazione della workplace strategy: ripensare l’offerta immobiliare per intercettare una domanda che richiede superfici modulabili e servizi condivisi.
Per la proprietà, questo tipo di trasformazione può ampliare il numero dei potenziali utilizzatori e creare condizioni più favorevoli alla commercializzazione degli spazi. La sostenibilità dell’operazione dipende naturalmente dai costi della riqualificazione, dalla domanda effettiva e dai risultati economici raggiunti.
I due casi mostrano modalità differenti di intervento: da una parte il rafforzamento dei servizi e dell’utilizzo di un business center, dall’altra la riconfigurazione di un immobile inutilizzato per renderlo nuovamente accessibile al mercato.
Dall’utilizzatore all’investitore: la nuova catena del valore degli immobili direzionali
L’evoluzione del Corporate Real Estate rende sempre più evidente il legame tra le scelte dei lavoratori e quelle degli operatori immobiliari.
Le persone esprimono esigenze diverse in termini di accessibilità, comfort, collaborazione e servizi. Le imprese traducono queste aspettative in criteri di selezione e organizzazione degli uffici. I proprietari, a loro volta, devono valutare come adattare gli edifici per rispondere alla domanda e preservarne la competitività.
È una catena del valore nella quale la workplace experience può incidere su più livelli, dall’efficienza della spesa aziendale all’attrattività commerciale degli asset.
Per gli occupier, la sfida consiste nel dimensionare correttamente gli spazi e verificare che gli investimenti sostengano davvero le attività lavorative. Per i landlord, significa comprendere quali interventi possano migliorare la capacità dell’edificio di attrarre e mantenere conduttori, senza compromettere l’equilibrio economico della gestione.
Il concetto di Worksumer aiuta a interpretare questo passaggio, riportando l’attenzione sull’utilizzatore finale dell’immobile. La possibilità di scegliere dove e come lavorare, pur diversa in base ai ruoli e alle organizzazioni, introduce nuovi criteri di valutazione degli ambienti professionali.
La conseguenza per il mercato immobiliare è concreta: il valore di un ufficio dipende sempre più anche dalla sua capacità di essere utilizzato in modo efficace, oltre che dalle caratteristiche fisiche e dalla posizione.
Misurare questa capacità, comprenderne l’impatto economico e tradurla in decisioni coerenti sarà una delle sfide principali per le strategie Corporate Real Estate dei prossimi anni.
(Contenuto editoriale realizzato in collaborazione con Stella33)
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