Innovazione e talenti, perché la perdita di competenze è un macigno per le aziende | Economyup
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Innovazione e talenti, perché la perdita di competenze è un macigno per le aziende



Linda Hill, docente americana tra i massimi esperti di Leadership e Innovazione, ha spiegato a un recente incontro che cosa devono fare in concreto le aziende per innovare: saper attrarre e mantenere i talenti, coinvolgere il personale, far circolare le informazioni. E bloccare il deskilling dei dipendenti non più adeguati

di Ivan Ortenzi

16 Ott 2018


Immaginate di essere appassionati di tennis e di riuscire a passare una giornata con Roger Federer oppure attente osservatrici della moda e delle tendenze e di confrontarvi per un giorno con Chiara Ferragni. Come curioso e studioso delle dinamiche dell’innovazione la scorsa settimana ho avuto un’esperienza paragonabile a quelle citate avendo modo di trascorrere una giornata insieme a Linda Hill.

Linda Hill è una delle massime esperte di Leadership e Innovazione. Insegna presso Harvard Business School dove ricopre il ruolo di “”Wallace Brett Donham Professor of Business Administration”. Recentemente ha unito alla responsabilità delle iniziative in area Leadership e Innovazione quella dei progetti di Digital Transformation. Ma soprattutto è l’autrice insieme a Greg Brandeau (ex CIO di Pixar) di “Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation” uno dei testi sacri della gestione dell’innovazione in azienda. Impossibile non averlo letto se vi occupate di innovazioni e dintorni. Consiglio anche di cercare su YouTube i suoi TED Talks.

Linda Hill: «Il leader innovatore? Non è più un uomo solo al comando»

Nel passato avevo già incontrato la professoressa in occasione di due eventi del World Business Forum, uno a Milano e uno a Madrid. Ero riuscito a dialogare con lei tempo utile per presentare me, le mie attività e avere una fantastica quote personalizzata sul suo libro pieno di note e di “giallini”. Questa volta Bip, l’azienda in cui lavoro, si è fatta promotrice di una iniziativa a Roma che ha coinvolto 22 Ceo di aziende italiane dando vita ad un’assise dinamica e stimolante con la professoressa Hill e i suoi collaboratori. Un’occasione per ascoltare e per analizzare alcuni punti fondamentali della giornata che integrano i contenuti del libro e sui quali ritrovo molti dei concetti che sto approfondendo nel mio percorso professionale. Punti che vorrei condividere con voi.

Se parliamo di innovazione in azienda parliamo soprattutto delle attitudini delle persone e degli spazi in cui queste attitudini possono e devono essere messe nelle condizioni di esprimersi. Non posso nascondervi che ho avuto un moto di grande soddisfazione professionale quando abbiamo dedicato grande attenzione ai concetti di collisione, abrasione, confronto che determinano “intersezioni” abitate dalla tribù dell’innovazione. Se la leadership è interpretabile come: la capacità di condurre e capitalizzare le conversazioni utilizzando sé stessi come strumenti per la crescita del talento e della cultura dell’azienda, l’innovazione risulta essere: la capacità di mettere nelle condizioni le persone di “inter-agire” per creare dal nuovo l’utile sintetizzato nella sua formula d’innovazione “INNOVATION= NOVEL+USEFUL”.

L’Innovation Manager o il Ceo ambidestro, colui capace di operare parallelo per governare e per innovare, hanno la responsabilità di creare questa cultura e questo spazio. Mi ha colpito molto l’affermazione “Innovation it’s non about vision, It’s about spaces” che ribadisce l’importanza dei concetti legati all’ecosistema, ai processi d’innovazione, alle intersezioni, all’employees experience nelle sue componenti fisiche e culturali.

Sul tema della cultura aziendale che spesso anima molti dei miei impegni professionali mi porto a casa questa frase: “Oggi la cultura aziendale è il miglior sistema di controllo per misurare l’andamento di un’azienda” identificando negli attuali sistemi di controllo una certa inadeguatezza per misurare e presidiare ciò che accade in virtù di una velocità crescente ma soprattutto dell’impossibilità di “controllare” ciò che accade nelle intersezioni dei comportamenti e dei processi aziendali. Li dove si crea l’innovazione, controllare con gli strumenti tradizionali rischia di sopprimere le idee o di non cogliere le opportunità nascenti.

Ma se l’esperienza e gli esperti ci dicono cosa fare in area innovazione, la vera domanda che spesso i manager si pongono è “come dobbiamo farlo?”.
Su questo tema le indicazioni della Professoressa Hill sono decisamente pragmatiche e operative focalizzando l’attenzione sui seguenti punti:

  • Lavorare in modo puntuale sulla competizione per i talenti da attrare e mantenere in azienda dando grande attenzione al concetto di “purpose” comunicabile internamente per incidere sulla cultura aziendale e per cambiare i comportamenti delle persone
  • Non tergiversare ritardando l’intervento sul fenomeno del “de-skilling” (la perdita di adeguatezza o di necessità delle competenze) delle risorse interne che risulta essere un vero macigno per l’innovazione
  • Allineare con grande meticolosità le attività di informazione, di circolazione interna delle informazioni (“Sharing insights”) e le attività di sperimentazione dei progetti innovativi per rendere sempre più rapida la fase di “scaling”
  • Stimolare e ingaggiare le persone sul tema innovazione pur sapendo che non tutti parteciperanno, avendo come obiettivo quello di sistematizzare e strutturare in quest’area una “Organizzazione volontaristica” che si riconosce tra simili e condivide gli stessi spazi.

Su quanto discusso con i Manager presenti sul tema Innovazione vi parlerò nei prossimi contributi!

 

 

Ivan Ortenzi

Chief Innovation Evangelist di Bip Group. Già Managing Director di Ars et Inventio, è autore del libro "Innovation Manager" (FrancoAngeli). Docente, TEDxSpeaker e relatore in eventi aziendali e istituzionali sul…