Ventiquattro mesi contro quaranta-cinquanta. È questo il numero che spiega meglio di ogni altro perché il consiglio di sorveglianza di Volkswagen abbia approvato, il 3 settembre, il piano di ristrutturazione più radicale della sua storia recente: fino a 50 mila esuberi, il dimezzamento della gamma modelli e la probabile cessazione della produzione in quattro stabilimenti tedeschi tra il 2031 e il 2034.
Ventiquattro mesi è il tempo che impiega oggi un nuovo costruttore elettrico cinese a portare un’auto dal concept al mercato. Quaranta-cinquanta è il tempo che serve, ancora, a molti costruttori incumbent, Volkswagen inclusa.
Non è un dettaglio operativo. È la metrica che permette di leggere la crisi di Wolfsburg per quello che è davvero, evitando letture e spiegazioni semplicistiche come “Volkswagen non sa fare auto elettriche”. Le evidenze disponibili — i documenti societari, i risultati finanziari, i benchmark indipendenti — raccontano una storia più precisa e, per chi si occupa di innovazione e trasformazione d’impresa, molto più istruttiva.
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Crisi Volkswagen, l’autodiagnosi dell’azienda
Un punto di partenza utile è il Future Plan 2030, approvato dal Supervisory board il 3 settembre 2026. Nel comunicato ufficiale Volkswagen non parla di ritardo tecnologico: parla di complessità organizzativa. Il piano prevede di dimezzare la gamma prodotti, ridurre fino al 75% le configurazioni disponibili, armonizzare piattaforme e architetture elettroniche, eliminare le strutture di sviluppo parallele che negli anni si sono accumulate tra i marchi del gruppo.
È, di fatto, un’auto-diagnosi che segnala un problema di execution. Quel che è emerge non è “non abbiamo investito abbastanza”, ma “abbiamo investito con una complessità che ha rallentato tutto”. Naturalmente va letta con la cautela dovuta davanti a un documento aziendale che presenta il piano come nuova fase di crescita, non come ammissione di errori pregressi. Ma converge, punto per punto, con quello che mostrano i numeri.
La sfida personale del CEO Oliver Blume
A realizzare il piano dovrà essere chi, nei mesi scorsi, ha già dovuto sciogliere un altro nodo di governance: il doppio incarico che rendeva Oliver Blume contemporaneamente amministratore delegato di Volkswagen AG e di Porsche AG. Dal 1° gennaio 2026 Blume guida soltanto il gruppo Volkswagen, con un nuovo contratto fino al 31 dicembre 2030; alla guida di Porsche è arrivato Michael Leiters, tre anni alla guida di McLaren Automotive, otto come Chief Technology Officer in Ferrari, tredici trascorsi in precedenza proprio in Porsche. A rendere la separazione obbligata è stata la pressione degli investitori, che da tempo chiedevano a Blume di scegliere un solo ruolo dopo che le due società insieme avevano perso circa 48 miliardi di euro di valore di mercato durante la sua gestione congiunta.
Liberato da Porsche, Blume resta però solo davanti a un dossier che si è complicato su più fronti contemporaneamente. In Cina, il mercato più importante per volumi, Volkswagen è scivolata al terzo posto dietro BYD e Geely — lo stesso mercato dove, come mostrano i dati IEA che vedremo ancora dopo, si concentra ormai il 60% delle vendite mondiali di elettrico.
Sul fronte interno, un sondaggio del consiglio di fabbrica ha rilevato che la “comunicazione disastrosa” della dirigenza è la prima causa di lamentela dei dipendenti tedeschi, sopra persino la paura di perdere il lavoro; lo stesso Blume ha ammesso in un messaggio interno ai dipendenti che “la situazione è più che critica”.
È qui che il Future Plan 2030 smette di essere solo un documento industriale e diventa il banco di prova personale del CEO: eseguirlo significa tenere insieme, senza più la copertura di un secondo incarico su cui scaricare parte dell’attenzione, la tenuta sociale in Germania, il recupero di quota in Cina e la scommessa tecnologica su Rivian — tre partite che sono profondamente legate: se una dovesse andare storta, verrebbe messo in discussione tutto il resto del piano.
Il conto del software: CARIAD
Il caso più citato, e più esplicativo, di innovazione rallentata è quello di CARIAD, l’unità software creata da Volkswagen nel 2020 per sviluppare in autonomia lo stack elettronico dell’intero gruppo. Il progetto ha accumulato ritardi che hanno rinviato il lancio della Porsche Macan elettrica e dell’Audi Q6 e-tron, tanto da costringere il gruppo a sostituire quasi tutto il vertice dell’unità nel 2023. Nel 2024 CARIAD ha chiuso con una perdita operativa di 2,4 miliardi di euro, pur avendo aumentato i ricavi a 1,3 miliardi; il 2025 non è andato meglio.
Non si tratta di un “buco” (una parte di queste perdite deriva contabilmente dagli investimenti anticipati, remunerati poi internamente tramite licenze) e il punto non è la dimensione della spesa. Volkswagen ha investito 19,4 miliardi di euro in ricerca e sviluppo automotive nel 2025, pari al 6,7% dei ricavi della divisione: non è, quindi, un gruppo a corto di risorse o di competenze.
Il problema è un altro: la difficoltà di trasformare quell’investimento in prodotti competitivi nei tempi e ai costi richiesti dal mercato.
Comprare la velocità che non si è riusciti a costruire
Il segnale più netto di questa autocritica implicita è la scelta, fatta nel 2024 e confermata nel 2025, di entrare in una joint venture con Rivian (startup di veicoli elettrici fondata nel 2018 e finanziata tra gli altri da Ford e Amazon) del valore di 5,8 miliardi di dollari per utilizzare lo stack software e l’architettura elettronica della startup americana sui futuri modelli del gruppo, attesi dal 2027. In Cina, dove il gruppo perde terreno più rapidamente che altrove, ha stretto collaborazioni con XPeng e Horizon Robotics, creando strutture di sviluppo locali dedicate.
Si può leggerla come scelta razionale di open innovation — e in parte lo è. Ma per un leader che ha quella capacità di investimento è anche, inequivocabilmente, l’ammissione che il modello di sviluppo centralizzato non era abbastanza rapido né sufficientemente aderente agli ecosistemi locali, a partire da quello cinese, dove nel 2025 i costruttori nazionali hanno generato il 60% delle vendite mondiali di veicoli elettrici e prodotto quasi il 75% delle EV a livello globale.
Il vero terreno di scontro è il prezzo, non solo la tecnologia
C’è un ulteriore livello del problema, ed è quello in cui si rischia più facilmente di scivolare in generalizzazioni. Tra il 2018 e il 2024 il prezzo reale medio delle BEV (Battery Electric Vehicle) nell’Eurozona è sceso del 15%, ma resta ancora superiore del 22% a quello delle equivalenti auto termiche; i marchi cinesi hanno ridotto i prezzi e migliorato la tecnologia a una velocità che i costruttori europei non hanno replicato.
Anche la Commissione europea considera esplicitamente il passaggio ai software-defined vehicle un rischio per la leadership industriale continentale, tanto da promuovere un progetto di piattaforma software aperta pensata proprio per ridurre le duplicazioni di sviluppo tra i costruttori europei.
Detto altrimenti: la velocità di sviluppo non è più una variabile solo operativa. È diventata la variabile competitiva che decide chi arriva sul mercato con un prodotto vendibile e chi no.
Crisi Volkswagen, i dati che possono confondere
Nella crisi Volkkswagen non mancano i dati e gli indizi che potrebbero smentire i limiti di innovazione del leader tedesco dell’automotive. E che invece aiutano ad affinare la lettura della fase in cui si trova il Gruppo di Wolfsburg. Vediamo i due principali.
Nel CAM Electromobility Report 2026, Volkswagen si piazza al secondo posto mondiale per forza innovativa nell’elettromobilità, dietro Geely e davanti a BYD, con 7.915 domande di brevetto depositate nel 2025. Quindi, non sembra che ci sia un reale ritardo sulla mobilità elettrica.
Secondo dato: nei risultati del primo semestre 2026, mentre l’utile netto è sceso del 31% a 3,1 miliardi di euro e il risultato operativo dell’11,6% a 5,9 miliardi, gli ordini in Europa di auto elettriche idel gruppo sono cresciute di oltre il 50%.
Sarebbe sbagliato, dunque, sostenere che “Volkswagen è una una crisi decisiva della sua storia perché non ha innovato”. Che cosa è accaduto allora? Volkswagen ha innovato molto, ma non abbastanza rapidamente, e non con un modello organizzativo capace di trasformare quella tecnologia in vantaggio commerciale alla velocità richiesta dal nuovo mercato della mobilità elettrica, segnato dai ritmi cinesi.
La tecnologia è una concausa, non è certo la causa unica: Volkswagen stessa quantifica una sovracapacità produttiva europea di circa 500 mila veicoli e cita, tra i fattori di crisi, anche i dazi statunitensi, i costi dell’energia e del lavoro in Germania, la regolazione UE e la debolezza della domanda in Cina, dove le vendite del gruppo sono calate del 31,6% nel primo semestre 2026. Infine, i quattro stabilimenti tedeschi coinvolti non chiuderanno a breve: la finestra indicata dalle fonti più attendibili è 2031-2034, con usi alternativi ancora in fase di valutazione.
Perché la crisi Volkswagen interessa l’Italia
Guardare la crisi Volkswagen dall’Italia non è solo un’attenzione particolare alla cronaca industriale tedesca. E non c’è solo l’atteso impatto sulla filiera automovitve nazionale.
Banca d’Italia ha già documentato da tempo la limitata presenza italiana in elettronica e software automotive, la specializzazione ancora concentrata su tecnologie non legate all’elettrico e le dimensioni contenute delle imprese della filiera. E Cassa Depositi e Prestiti aggiunge che circa il 40% dei fornitori italiani è ancora specializzato in motorizzazioni tradizionali, con una capacità di investimento inferiore a quella dei concorrenti internazionali.
Se un colosso con le risorse, il portafoglio brevetti e la scala di Volkswagen ha impiegato anni e miliardi per riallineare organizzazione e velocità di sviluppo, la domanda per la componentistica italiana — più piccola, meno capitalizzata, meno strutturata in software — è vitale: quanto tempo abbiamo ancora per fare lo stesso percorso verso l’elettrificazione i i veicoli software base senza subire l’invasione cinese?
La crisi Volkswagen dovrebbe dirci molto. Perché è la prova che l’innovazione, da sola, non basta se non viene tradotta in velocità di esecuzione, scala industriale e adattamento locale — le tre cose che il modello organizzativo di un incumbent fatica strutturalmente a garantire quanto un competitor nato digitale.
Il Future Plan 2030 del gruppo tedesco è, in questo senso, una lettura utile perché prima di essere un piano di rilancio è la lista dettagliata di tutto ciò che ha rallentato Wolfsburg negli ultimi cinque anni. Vale la pena leggerlo così: non come la cronaca di un declino tecnologico, ma come un caso di scuola sul costo organizzativo di una trasformazione digitale gestita con i tempi e la complessità di un incumbent, in un mercato che ormai si muove ai ritmi di sfidanti nati dopo.
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