Come dimostrare il valore generato dall’innovazione? E come capire se le iniziative di innovazione stanno davvero portando l’azienda nella direzione desiderata? Sono domande sempre più centrali per chi gestisce l’innovazione nelle imprese, e proprio a questi interrogativi è stato dedicato il workshop di approfondimento “Innovation Results and Impact – How to measure”, che si è svolto venerdì 22 maggio nell’ambito della dodicesima edizione del programma dell’Osservatorio Startup Thinking del Politecnico di Milano (nella foto sotto, un momento del convegno). L’appuntamento ha riunito oltre 60 partecipanti in rappresentanza delle 40 aziende partner dell’Osservatorio, in una giornata che ha intrecciato approfondimento metodologico, testimonianze aziendali e lavoro interattivo.
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La misurazione nasce dalla strategia
La mattinata è stata aperta dalla presentazione dei contenuti metodologici a cura di Andrea Gaschi, Senior Advisor dell’Osservatorio, che ha posto subito un principio guida: “la misurazione deve nascere dalla strategia, e non il contrario. Prima di chiedersi quali indicatori adottare, un’azienda deve definire con chiarezza la propria strategia di innovazione: l’intendimento e la visione, i domini su cui concentrarsi, la governance e il portafoglio progetti desiderato”. È da qui che deve derivare un sistema di misurazione efficace, con indicatori che non si limitano a una semplice fotografia dei risultati ottenuti, ma siano una guida per definire la rotta degli sforzi di innovazione.
In questa prospettiva misurare non è un esercizio fine a sé stesso, ma risponde a esigenze molto concrete. Serve innanzitutto a prendere decisioni consapevoli e ad avere la ragionevole certezza di andare nella giusta direzione. È necessario per valutare il successo delle singole iniziative e l’impatto complessivo dell’innovazione sull’azienda, dandole così rilevanza e riconoscimento nell’organizzazione. E serve, non da ultimo, a pesare e indirizzare gli investimenti, allocando le risorse dove possono generare più valore.
Durante il workshop sono stati approfonditi i diversi ambiti della misurazione, riconducibili a tre viste complementari: una vista tattica, centrata sul singolo progetto e sugli indicatori che ne determinano l’avanzamento e il successo; una vista manageriale, che restituisce il quadro complessivo degli impatti di tutte le attività di innovazione realizzate in azienda; e una vista strategica, che misura l’allineamento del portafoglio di iniziative con la strategia aziendale. Ragionando in ottica di strategia di innovazione, sono soprattutto la vista manageriale e quella strategica a risultare rilevanti, perché spostano l’attenzione dal singolo progetto alla capacità dell’organizzazione di governare e dare valore all’innovazione nel suo insieme e nel tempo.
Un passaggio centrale è la definizione di KPI (Key Performance Indicator) e KRI (Key Risk Indicator). Nei progetti consolidati il compito principale degli indicatori è verificare di restare nei tempi e nei costi previsti; nell’innovazione, soprattutto nelle fasi più esplorative, l’obiettivo è invece ridurre il rischio e l’incertezza di idee ancora tutte da validare, prima di investire in modo significativo e su larga scala. Cambiano radicalmente le coordinate: l’orizzonte temporale è lungo, il contesto è incerto, il processo non è lineare e il fallimento diventa parte naturale del processo.
Da qui l’avvertimento sui KPI tradizionali, che non bastano e spesso non funzionano. Gli indicatori classici sono pensati per accompagnare la crescita lungo una curva già nota e non riescono a cogliere ciò che accade nelle prime fasi del processo di innovazione. Affidarsi ai soli parametri economico-finanziari, in particolare, è un rischio da evitare: questi indicatori misurano i risultati finali ma non il processo che li ha generati, né l’apprendimento o la riduzione dei costi maturati lungo il percorso, e non considerano come asset elementi decisivi quali le persone, le competenze, la cultura e l’ecosistema. Gli indicatori economico-finanziari rischiano di essere nemici dell’innovazione perché tendono a premiare soluzioni ripetitive e nel breve periodo.
Le testimonianze: Prysmian e Amadori
Ai contenuti metodologici hanno fatto seguito due testimonianze aziendali che hanno mostrato come il tema della misurazione venga affrontato concretamente in contesti differenti. Luca De Rai, Group R&D VP Electrification & Innovation di Prysmian, ha illustrato un approccio che valorizza la vicinanza dell’innovazione all’area di Ricerca e Sviluppo, spiegando come “al centro vi è un indicatore che si concentra sul peso che i nuovi prodotti innovativi assumono rispetto ai risultati economici dell’impresa: un modo per ancorare l’innovazione alla generazione di valore tangibile e misurabile nel tempo, ma anche per stimolare una cultura dell’innovazione diffusa”
Jacopo Alberti, Innovation & Ecosystem Expert di Amadori, ha presentato un approccio sistematico, focalizzato sulla misurazione dell’efficacia del funnel di innovazione. “A questa lettura quantitativa che ci permette più concretamente di valutare il nostro operato – ha commentato Alberti – si affiancano anche considerazioni sull’impatto dell’innovazione su dimensioni più qualitative, come la cultura aziendale, riconoscendo che parte del valore generato risiede in trasformazioni meno immediatamente quantificabili ma altrettanto rilevanti per la maturità innovativa dell’organizzazione”.
Dalla strategia agli indicatori: l’attività interattiva
La giornata si è arricchita con un’attività interattiva che ha messo al lavoro le aziende partecipanti. Partendo dalla propria strategia di innovazione, ciascuna realtà è stata chiamata a definire un set di indicatori di performance e di risultato, ragionando non solo su quali metriche scegliere, ma anche su come ciascun indicatore debba essere effettivamente misurato e su quali siano le implicazioni e i rischi connessi al suo utilizzo. Un esercizio che ha voluto richiamare quanto sottolineato in precedenza: ogni indicatore deve essere collegato a una scelta strategica e a una leva controllabile da chi fa innovazione. Il lavoro per singola azienda ha poi lasciato spazio al confronto in gruppi ristretti, finalizzato alla condivisione di approcci, esperienze e rischi.
Il workshop è stato l’ultimo appuntamento metodologico della dodicesima edizione dell’Osservatorio Startup Thinking. Il 24 di giugno al Politecnico di Milano è in programma l’evento di Kickoff della tredicesima edizione, in cui sarà svelato il programma in avvio nel mese di ottobre.
