Un anno dopo l’insediamento come CEO in Snam si sente l’effetto Scornajenchi: il nuovo amministratore delegato, che prima di arrivare al vertice del principale operatore europeo del gas ha trascorso quasi due anni alla guida di CDP Venture Capital immerso nel mondo delle startup, sta spingendo per un diverso approccio e una diversa narrazione dell’innovazione, che prevede appunto più apertura alle startup e persino una nuova attività di corporate venture capital.
Nel suo piano industriale 2026-2030 presentato da Agostino Scornajenchi a inizio marzo l’innovazione smette di essere una scommessa esplorativa e diventa leva industriale. Con quasi un miliardo di euro di investimenti, test bed aperti alle startup, una call for fellows internazionale e l’ambizione di diventare il pivot dell’intera filiera delle molecole verdi.
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Snam, il gigante europeo del gas
Per capire la portata del cambiamento in atto, vale la pena partire da una instantanea dell’azienda. Snam è il principale operatore europeo nel trasporto del gas naturale. Fondata nel 1941 come Società Nazionale Metanodotti — da qui l’acronimo che è rimasto — ha costruito in oltre 80 anni di storia la spina dorsale energetica dell’Italia e una posizione di primo piano in Europa in un mercato che sta affrontando numerose tensioni per ragioni geopolitiche.
I numeri del 2025 raccontano un’azienda solida e in crescita (ricavi totali a 3,885 miliardi di euro, +8,9% rispetto al 2024 ed EBITDA adjusted a 2,969 miliardi, +7,8. In Italia gestisce una rete di trasporto del gas di oltre 32mila chilometri — una delle più estese d’Europa — e i principali siti di stoccaggio sotterraneo del paese. Attraverso le partecipate opera anche in Austria, Albania, Grecia, Francia e nel corridoio del Mediterraneo meridionale.
A queste attività tradizionali si affiancano oggi i business della transizione energetica: il progetto CCS di Ravenna per la cattura e lo stoccaggio della CO2, la dorsale dell’idrogeno, il biometano attraverso la controllata Bioenerys, l’efficienza energetica con Renovit. Snam è quotata a Piazza Affari e il suo principale azionista è CDP Reti, braccio di Cassa Depositi e Prestiti, con circa il 31% del capitale.
Guidare una società di queste dimensioni significa muoversi su un equilibrio delicato: da un lato la stabilità di un’infrastruttura regolata, con flussi di cassa prevedibili e investimenti a lungo orizzonte; dall’altro la necessità di innovare per accompagnare una transizione energetica che sta ridisegnando il ruolo di ogni vettore energetico — gas compreso.
Il cambio di paradigma: dall’esplorazione all’industrializzazione
C’è una parola che torna più di ogni altra quando si parla di innovazione in Snam: industrializzazione. Non innovazione fine a se stessa, non sperimentazione da laboratorio, non investimenti in tecnologie lontane dal core business. È un cambio di passo deciso, che Snam ha scelto di rendere esplicito e misurabile.
A marzo 2026 l’azienda ha presentato il Piano Strategico 2026-2030, e il capitolo sull’innovazione racconta una storia diversa rispetto al piano precedente. Nel Piano 2025-2029 Snam aveva articolato il suo approccio con un modello dual-track: da un lato la proven innovation, con circa 338 milioni di euro destinati a tecnologie già validate; dall’altro la explorative innovation, con circa 62 milioni di euro per l’esplorazione di frontiera. Una struttura razionale, ma ancora piuttosto convenzionale per una grande utility industriale.
Il nuovo piano cambia le proporzioni e, soprattutto, la filosofia. L’area dedicata all’innovazione propriamente detta — quella che nel nuovo assetto organizzativo fa capo alla direzione Strategia e Innovazione guidata da Claudio Farina — vale circa 200 milioni di euro.
Attorno a questo nucleo si articola un sistema molto più ampio, che include la trasformazione digitale e IT, per arrivare complessivamente a un miliardo di euro di investimenti in innovazione e digitale nel quinquennio. Parte di questa crescita rispetto ai 400 milioni del piano precedente riflette anche una riclassificazione del perimetro contabile: il nucleo dell’innovazione esplorativa strettamente intesa passa da 62 a 200 milioni, un salto comunque reale e significativ che rivela una diversa ambizione.
Perché adesso: i dodici mesi che hanno cambiato tutto
Perché SNAM ha deciso di accelerare proprio adesso? Ci sono almeno tre fattori convergenti.
Il primo fattore è tecnologico.
Le tecnologie su cui Snam punta — produzione, trasformazione e stoccaggio di molecole verdi, idrogeno, cattura e utilizzo della CO2, biocarburanti — hanno gdodici mesi di maturazione. Non è un fatto banale: in settori hard tech come questi, un anno di sviluppo può significare la differenza tra un’ipotesi e un prototipo funzionante, tra un concept e un progetto finanziabile.
Il secondo fattore è geopolitico ed energetico.
Nell’interpretazione di Snam, il mondo si è ricentrato sul ruolo della molecola rispetto a quello dell’elettrone. Una serie di eventi — il blackout che ha paralizzato la penisola iberica nell’aprile 2025 (con il conseguente dibattito sulla stabilità delle reti ad alta penetrazione di rinnovabili), le difficoltà tedesche nell’espansione dell’eolico offshore con aste andate deserte, i rallentamenti di alcune tecnologie e l’accelerazione di altre — ha rimesso in discussione alcune certezze sulla velocità della transizione energetica.
I sistemi elettrici alimentati da quote crescenti di rinnovabili intermittenti hanno bisogno di flessibilità, e la flessibilità su scala stagionale si garantisce principalmente con le molecole: stoccaggio di idrogeno, biometano, vettori energetici di lunga durata. Non le batterie, che coprono la flessibilità di breve periodo, ma veri e propri serbatoi molecolari che bilanciano domanda e offerta su orizzonti mensili o stagionali.
Il terzo fattore è, per così dire, manageriale.
Agostino Scornajenchi, l’amministratore delegato che guida Snam dal maggio 2025, ha trascorso circa 19 mesi — dall’ottobre 2023 al maggio 2025 — alla guida di CDP Venture Capital, il braccio di Cassa Depositi e Prestiti per gli investimenti nell’innovazione e nelle startup. Prima ancora era stato CFO di Terna, dove aveva guidato l’emissione dei primi Green bond del gruppo.
Questa doppia biografia — uomo di infrastrutture energetiche che ha attraversato il mondo del venture capital — porta in azienda una sensibilità particolare verso i processi di innovazione, una capacità di lettura del rischio tecnologico e una propensione a ragionare in termini di portafoglio di scommesse industriali.
Gli asset: esperienza, infrastrutture, intelligenza normativa
Snam ha capito qualcosa che molte aziende industriali faticano ancora ad articolare con chiarezza: il vero vantaggio competitivo nell’innovazione hard tech non è il capitale, e non è nemmeno la capacità di fare ricerca. È la combinazione di know-how sedimentato, asset fisici e capacità di leggere i contesti normativi e regolativi.
“Boots on the ground” è l’espressione che meglio sintetizza questa consapevolezza. Per uscire dal laboratorio e diventare industriale un progetto richiede esperienza, ferro e capacità di leggere il contesto.
Snam ha tutto questo: più di ottant’anni di storia nel mondo delle molecole, della fluidodinamica e delle trasformazioni chimiche; una rete di impianti e infrastrutture dove è possibile testare prototipi in condizioni reali; la conoscenza profonda di come funzionano i mercati energetici, quali sono i vincoli normativi, come si muovono le authority di regolazione.
Questa triade — esperienza, infrastruttura fisica, intelligenza regolatoria — è esattamente ciò che manca alla maggior parte delle startup deeptech nel settore energetico. Possono avere tecnologie brillanti, team eccellenti, finanziamenti adeguati. Ma senza un partner industriale che permetta loro di testare on the ground, di incontrare i vincoli della vita reale, di capire come funziona davvero un impianto in esercizio, rischiano di rimanere bloccate nella cosiddetta valley of death: quella fase intermedia in cui il laboratorio ha già detto sì, ma il mercato non è ancora pronto ad accogliere.
È in questo spazio che Snam vuole giocare la sua partita. Non solo come cliente o come investitore, ma come abilitatore di sistema: un player che aiuta le tecnologie emergenti a fare il salto di scala necessario per diventare industriali.
Il portafoglio di startup e l’orizzonte temporale degli investimenti
Il portafoglio di innovazione di Snam è costruito con una logica consapevole di gestione del rischio tecnologico. Si articola su diversi livelli di Technology Readiness Level (TRL), l’indicatore standard per misurare la maturità di una tecnologia, che va da 1 (principio di base osservato) a 9 (sistema provato in ambiente operativo).
Nel portafoglio attuale convivono tecnologie a TRL 7-8, già vicine alla fase di deployment industriale, e tecnologie a TRL 3-4, ancora in fase di sviluppo sperimentale. Per le prime, i risultati — positivi o negativi — arriveranno presumibilmente nell’arco del piano quinquennale. Per le seconde, i tempi sono inevitabilmente più lunghi: si tratta di innovazioni hard, che richiedono ferro, prove fisiche, iterazioni continue.
Questa diversificazione non è casuale. Risponde a una logica precisa: avere nel portafoglio sia tecnologie prossime alla commercializzazione, che possono generare ritorni nel medio termine, sia scommesse di più lungo respiro, che costruiranno il vantaggio competitivo di Snam nel decennio successivo. Un approccio da gestione di portafoglio, più che da singola scommessa tecnologica.
I KPI con cui Snam misurerà il successo di questi investimenti sono coerenti con questa logica ibrida. Da un lato i brevetti — non solo il numero, ma la qualità, perché un brevetto di valore è qualcosa di tangibile, non la semplice registrazione di un’idea. Dall’altro i risparmi economici, gli incrementi di sicurezza, qualità e affidabilità delle operation. E poi un dato più sottile, ma strategicamente rilevante: quante delle tecnologie sviluppate riusciranno a diventare pezzi di filiera, anche se non necessariamente di Snam.
La logica di sistema: Snam come pivot di una filiera
C’è un elemento della strategia di innovazione di Snam che merita attenzione particolare, perché è forse il più originale e il meno scontato. L’obiettivo non è solo sviluppare tecnologie che diventino business di Snam. L’obiettivo è rafforzare il ruolo di Snam come infrastruttura abilitante dell’intero ecosistema energetico.
Snam gestisce il midstream di tutto quello che è attualmente la catena del gas. Per poter estendere il ciclo di vita delle proprie infrastrutture, deve fare in modo — con la sua dimensione, le sue competenze, le sue capacità — che anche le parti a monte e a valle possano partecipare allo sviluppo di determinate tecnologie. Altrimenti si rischia di costruire infrastrutture senza materia prima: un esercizio teoricamente elegante, ma industrialmente vuoto.
Un esempio concreto aiuta a capire. Snam investirà in reti di trasporto della CO2, che collegheranno i siti di produzione industriale con i siti di stoccaggio geologico. Ma perché una rete di trasporto della CO2 abbia senso, deve esserci qualcuno che cattura la CO2 a monte.
Le tecnologie di cattura hanno ancora costi elevati e hanno bisogno di accelerare la curva di discesa. Snam ritiene di poter contribuire a questa accelerazione — non perché la cattura di CO2 diventi il suo core business, ma perché è un partner industriale credibile per chi sviluppa queste tecnologie.
Startup e venture building: il cambio di approccio
Le startup non sono certo una novità per Snam. Ma il nuovo piano segna un salto qualitativo anche in questo ambito. Fino ad oggi, il principale canale di relazione con l’ecosistema del venture era la partecipazione come limited partner al fondo di corporate venture capital in energy tech gestito da CDP. Un approccio indiretto, che permetteva di mantenere un’antenna sul mercato senza esporsi direttamente.
Ora la prospettiva cambia. Con la dotazione economica prevista dal piano, Snam sta valutando concretamente la possibilità di entrare direttamente nel capitale delle startup, caso per caso, quando ci sia una compagine industriale sensata — preferibilmente di filiera. Potrebbe farlo con lo strumento del corporate venture capital, anche se ancora non è stato deciso con quale formato (un nuovo veicolo? Investimenti diretti?). E lo farà certamente con il corporate venture building: creare startup da idee nate all’interno del proprio programma di R&D, che hanno già qualche anno di maturazione e sono pronte per essere spin-off.
In entrambi i casi, l’approccio dichiarato è quello dell’investitore industriale più che del fondo con obiettivi finanziari. Non si comprano quote di una startup per avere un ritorno dalla crescita della valutazione, ma per costruire relazioni industriali, accedere a tecnologie che rafforzano la filiera, e contribuire all’accelerazione di soluzioni che altrimenti rimarrebbero bloccate nella fase di scaleup.
La startup ideale per Snam non è una software company scalabile con modello SaaS. È una deeptech con tecnologia proprietaria che ha bisogno di qualcuno che la aiuti a fare il salto tra il laboratorio e il mercato. È esattamente il gap che Snam può colmare: la fase intermedia in cui il prototipo funziona in laboratorio, ma per diventare “vendibile” richiede balance of plant (efficienza e sicurezza), flussi fisici, gestione delle utenze, certificazioni, burocrazia. Tutto quello che un team di ricercatori brillanti non sa fare e per cui ha bisogno di un partner industriale con decenni di esperienza nella gestione degli impianti.
Il focus settoriale è chiaro: Energy Tech, con un’attenzione particolare sul ciclo del carbonio — cattura, utilizzo, trasformazione, stoccaggio, trasporto — e sulle molecole verdi, dall’idrogeno verde ai biocombustibili..
Il team: ricercatori under-30 e una call for fellows internazionale
A lavorare su questo nuovo corso è la struttura organizzativa che fa capo a Claudio Farina: la direzione Strategia e Innovazione che conta attualmente una quarantina di persone, nata dall’unione di diverse funzioni preesistenti. Una struttura relativamente snella per un’azienda della dimensione di Snam, ma coerente con la filosofia dichiarata: il risultato dell’innovazione non dipende dal numero di persone, dipende dalla qualità delle persone, dalla qualità della priorizzazione e dalle risorse economiche disponibili.
Circa metà delle persone di questo team sono ricercatori trentenni con un PhD in chimica, fisica o discipline affini. La grande maggioranza ha conseguito il dottorato all’estero ed è tornata in Italia, attratta dalla possibilità di lavorare su temi di innovazione industriale concreta, con risorse adeguate, in un contesto che lascia spazio alla sperimentazione. Un’alternativa all’università per chi vuole fare ricerca ma preferisce la sperimentazione applicata alla business.
Molti di questi ricercatori sono in azienda da tre, quattro, cinque anni — spesso entrati nelle fasi più acerbe del programma, quando ancora non era chiaro come si sarebbe evoluto. Una continuità che ha costruito competenze profonde e un senso di appartenenza al progetto.
A “nutrire” questo nucleo interno contribuisce una call for fellows (la prossima sarà lanciata a metà aprile) borse di studio biennali per ricercatori internazionali che vogliano venire a lavorare in Italia su un progetto specifico e rilevante per Snam, con tutte le spese coperte — stipendio, alloggio e costi di ricerca. Un modello mutuato dalle grandi università anglosassoni, applicato all’innovazione industriale: non ricerca astratta, ma un progetto concreto con un obiettivo definito, da cui ci si aspetta un risultato utilizzabile.
un modello da osservare
Il Piano Strategico 2026-2030 di Snam sull’innovazione è un caso di studio interessante per capire come le grandi aziende industriali affrontano la transizione tecnologica. Non perché Snam abbia trovato una formula magica — il percorso è ancora lungo, i risultati concreti di questa nuova fase sono in parte ancora da costruire. Ma perché la logica che emerge dal piano è coerente, integrata e si basa su una lettura onesta dei propri punti di forza e dei propri limiti.
I punti di forza sono chiari: più di ottant’anni di know-how molecolare, un’infrastruttura fisica che permette test in condizioni reali, la capacità di navigare contesti normativi complessi. I limiti sono altrettanto chiari: Snam non è e non vuole essere un fondo di venture capital, non ha la vocazione a sviluppare linee di business in settori lontani dal suo core, non può muoversi con la velocità di una startup. Ma ha qualcosa che le startup non hanno e che è forse più raro del capitale: la credibilità industriale, la profondità tecnica e l’accesso fisico alle infrastrutture di test.
La scommessa è che questa combinazione di risorse, ben orchestrata e con una priorizzazione intelligente, possa permettere a Snam di giocare un ruolo da pivot nell’ecosistema delle tecnologie energetiche emergenti. Non il centro di tutto, ma il connettore essenziale tra la ricerca e il mercato, tra le idee brillanti dei laboratori universitari e la vita reale degli impianti industriali.
Se questa scommessa funzionerà, lo sapremo nei prossimi anni. Ma l’impostazione strategica — l’innovazione industriale come leva di sistema, non come esercizio di stile — ha una sua solidità concettuale che vale la pena seguire con attenzione. E l’effetto Scornajenchi, per ora, si vede.
