La capacità di integrare stimoli esterni e priorità interne rappresenta uno dei principali elementi di maturità nelle strategie di innovazione delle grandi organizzazioni. La combinazione tra strumenti formali, valutazioni condivise e coinvolgimento strutturato delle business line permette di trasformare idee e collaborazioni esterne in progetti coerenti con gli obiettivi industriali.
È il quadro emerso dall’intervento di Paolo Prevedello, Senior Innovation Specialist – New Business Incubation di Enel Group, al convegno Digital & Open Innovation 2026: cosa serve a imprese e startup per un cambio di passo, organizzato il 2 dicembre dagli Osservatori Startup Thinking, Startup & Scaleup Hi-tech e Digital Transformation Academy presso gli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano.
Ecco come Enel ha organizzato e sta gestendo la struttura di open innovation, che unisce canali internazionali di ricerca di soluzioni, processi interni di valutazione e strumenti per garantire allineamento con le esigenze operative del gruppo.
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Il modello di open innovation di Enel
Prevedello ricorda che in Enel il modello di open innovation è “ben consolidato ormai da anni” ed è stato costruito per rispondere in modo sistematico alle principali sfide di business. Una componente centrale è rappresentata dalla piattaforma di crowdsourcing online, attiva in modo continuativo e utilizzata per intercettare soluzioni quando emerge un’esigenza specifica da una business line.
Accanto al crowdsourcing, un altro pilastro è costituito dagli Innovation Hub, dislocati in diversi ecosistemi internazionali. Questi hub mantengono relazioni costanti con startup e attori locali, ampliando la capacità del gruppo di intercettare tecnologie e idee provenienti dall’esterno.
Internamente, esiste un team centrale che coordina i processi di innovazione e ne garantisce la standardizzazione. Lo sviluppo dei progetti, tuttavia, avviene all’interno delle business line, perché – come sottolinea Prevedello – “chi sviluppa i progetti è integrato all’interno delle unità di business”, una scelta che serve sia a tradurre correttamente le sfide operative sia a facilitare l’adozione delle soluzioni.
L’impatto sull’organizzazione come criterio guida
Uno dei temi principali dell’intervento è l’attenzione all’impatto. Prevedello chiarisce che nel tempo il modello di open innovation è stato orientato sempre di più al valore generato all’interno dell’organizzazione.
Il processo di definizione delle priorità parte dagli obiettivi strategici del gruppo e dalla raccolta dei need delle diverse business line, che vengono tradotti in una mappa delle priorità di innovazione. È su questa mappa che vengono avviati i progetti, garantendo coerenza tra strategia e iniziative operative.
Definire l’impatto prima dell’avvio del progetto
La misurazione dell’impatto non è relegata alla fase finale. Prevedello spiega che, prima di arrivare all’approvazione formale dei progetti, è necessario chiarire “quali sono i parametri fondamentali con cui vado a misurare questo impatto”.
Questo approccio consente di orientare il percorso fin dalle prime fasi e di rendere esplicito il valore che si intende generare, evitando che la valutazione resti limitata alla sola riuscita tecnica della sperimentazione.
Oltre il PoC: i parametri di adottabilità
Prevedello evidenzia che la valutazione non deve limitarsi al Proof of Concept. Le metriche di impatto comprendono anche l’adottabilità della soluzione, perché “non è solo il progetto che mi interessa, mi interessa il valore che vado a creare dopo”.
Ragionare sull’adottabilità prima dell’avvio del PoC permette di ridurre il rischio di accumulare sperimentazioni che non proseguono verso le fasi successive e di aumentare la probabilità che i progetti vengano effettivamente integrati nei processi operativi.
Governance dell’impatto: team eterogenei e Comitato di Innovazione
L’impatto viene valutato attraverso una logica interfunzionale. Prevedello descrive un processo che coinvolge strutture diverse – Legal, Finance e soprattutto le funzioni di Business – che hanno la responsabilità finale sulla scelta delle soluzioni da adottare. Il coinvolgimento di un team eterogeneo consente di considerare fin dall’inizio vincoli, rischi e opportunità legati ai diversi ambiti organizzativi.
Il ruolo del Comitato di Innovazione
Prima di entrare in fase operativa, ogni progetto passa attraverso un Comitato di Innovazione che valuta la coerenza con gli obiettivi strategici, la presenza dei parametri di impatto e la richiesta di budget. Questo passaggio garantisce un controllo strutturato, evitando avvii prematuri o non allineati alle priorità del gruppo.
Una misurazione continua per una gestione flessibile delle risorse
Prevedello sottolinea che i KPI non vengono misurati solo alla fine del percorso, ma anche durante l’execution dei progetti. Questa “misura flessibile” consente di rivedere la distribuzione delle risorse e di riallocare persone e budget in funzione delle iniziative che stanno generando maggiore impatto.
La leva della comunicazione interna
Il tema della comunicazione emerge come componente essenziale. Prevedello evidenzia che la comunicazione non deve limitarsi all’esterno, ma deve raggiungere anche i colleghi interni, perché “l’innovazione parte tante volte da noi, dai colleghi che poi si sporcano le mani con le principali sfide”.
Strumenti come slide condivise, webinar e contest interni contribuiscono a stimolare curiosità e partecipazione, rafforzando la diffusione della cultura dell’innovazione all’interno dell’organizzazione.
