Non più semplice lavoro flessibile, ma remote living: la possibilità per professionisti, founder e consulenti di trasferire temporaneamente la propria vita – e non solo la scrivania – per settimane o mesi in una nuova città, senza interrompere l’attività lavorativa. È questo il segmento di mercato al centro di Ahoma, il progetto di hospitality fondato da Pietro Martani, imprenditore con un lungo background nel real estate e nei coworking.
L’obiettivo è intercettare da un lato il “viaggiatore che lavora” – alla ricerca di abitazioni funzionali con postazioni dedicate e servizi integrati – e dall’altro le piccole strutture ricettive (B2B), fornendo loro ciò che serve per posizionarsi su questa nicchia ad alto valore.
Questa evoluzione trasforma in modello di business strutturato un cambio di paradigma ormai consolidato nei numeri. Il lavoro ibrido ha infatti allentato in modo definitivo il vincolo decennale tra sede aziendale e residenza. Secondo la Banca centrale europea, la quota di dipendenti nell’area euro che lavora da casa (almeno occasionalmente) è quasi raddoppiata in cinque anni, passando dall’11,7% del 2019 al 22,4% del 2024.
Il dato trova conferma anche nel Consumer Expectations Survey 2025 della stessa BCE, dove il 21,9% degli intervistati dichiara di operare da remoto da due a quattro giorni alla settimana.
L’organizzazione ibrida si conferma così la configurazione permanente del mercato post-pandemia: una stabilità strutturale che supera la logica del nomadismo digitale occasionale e crea i presupposti macroeconomici per la nascita dell’economia del remote living.
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Dal remote working al remote living
Il passaggio dal remote working al remote living sembra sottile, ma modifica il prodotto da costruire. Per lavorare una giornata fuori ufficio può essere sufficiente una scrivania in casa o un coworking. Per trasferire per un mese il proprio centro di vita servono invece abitabilità, servizi, continuità della connessione, possibilità di lavorare per molte ore e accesso a tutto ciò che rende sostenibile una normale quotidianità.
È anche per questo che il remote living non coincide necessariamente con il nomadismo digitale. Il professionista completamente indipendente dal luogo esiste, ma rappresenta soltanto una parte della domanda potenziale. Per chi mantiene un rapporto con un ufficio o deve poter rientrare periodicamente in sede, la prossimità può contare più dell’esotismo della destinazione.
Un segnale più vicino al remote living arriva dalle nuove abitudini di viaggio. Secondo l’Osservatorio EY Future Travel Behaviours 2025, realizzato su oltre 5.000 persone in Italia, Francia, Germania, Spagna e Regno Unito, quasi un italiano su due è interessato a combinare vacanza e lavoro. Il 25% indica come formula preferita la workation, cioè la possibilità di lavorare da remoto da una località di vacanza per un periodo limitato; il 24% sceglie il bleisure e il 14% il digital nomadism. Una distinzione significativa: la possibilità di spostare temporaneamente il luogo da cui si lavora sembra riguardare una platea più ampia di quella disposta ad adottare uno stile di vita nomade.
Il “quarto luogo” del lavoro è ancora una categoria in costruzione
Per descrivere questo spazio tra lavoro, abitazione e hospitality, Ahoma utilizza l’espressione “quarto luogo”. Il punto di partenza è la teoria dei “third places” di Ray Oldenburg: oltre alla casa e al luogo di lavoro, gli spazi informali della socialità – il bar, la piazza, la biblioteca – svolgono una funzione distinta nella vita delle persone.
Sul quarto luogo, però, non esiste ancora una definizione condivisa. Come ricostruisce Limitless Workspace nell’articolo”Il quarto luogo: dove vivere, lavorare e appartenere tornano a coincidere”, l’espressione è comparsa in letteratura con significati differenti, dagli spazi urbani di socializzazione al coworking e al coliving. Nella lettura proposta da Martani diventa invece il territorio nel quale vivere, lavorare e costruire relazioni tornano a coincidere per un periodo sufficientemente lungo.
La definizione di “Quarto Luogo del lavoro” di Ahoma mette infatti al centro la durata: casa e ufficio si organizzano normalmente sulla giornata, il “terzo luogo” può essere utilizzato per qualche ora, mentre il quarto luogo dovrebbe essere abitato per settimane o mesi. A questa permanenza si aggiungono alcune condizioni pratiche: connessione, postazione di lavoro, servizi, possibilità di socialità e rapporto con il territorio.
È quindi più corretto considerare il quarto luogo una proposta di categoria che un nuovo segmento di mercato già codificato. La domanda interessante è se attorno a questa idea possa essere costruita un’offerta economicamente riconoscibile e replicabile.
Hotel, affitti brevi e coworking lasciano uno spazio intermedio
Il punto di partenza di Ahoma è che le offerte esistenti tendono a risolvere pezzi differenti dello stesso problema. L’hotel è ottimizzato soprattutto per la permanenza breve e delega molti aspetti della quotidianità ai servizi della struttura. Un appartamento temporaneo risolve meglio la dimensione abitativa, ma non garantisce necessariamente spazi e infrastrutture adatti al lavoro. Il coworking offre invece una postazione professionale senza occuparsi di dove e come una persona vive.
Il remote living di Ahoma prova a tenere insieme queste componenti. Da questo punto di vista si muove vicino a un segmento che negli ultimi anni ha già attirato l’attenzione dell’industria immobiliare e alberghiera: serviced apartment ed extended stay.
Il rapporto European Serviced Apartments 2026 di Savills ha analizzato 26 grandi città europee e censito quasi 87mila camere di serviced apartment, pari a circa l’8% dell’offerta ricettiva complessiva considerata. Secondo Savills, dal 2019 la domanda del comparto è cresciuta a un tasso medio annuo del 5,9%, contro l’1,1% del settore alberghiero più ampio; nel 2025 l’occupazione media rilevata è stata del 79%, contro il 75% degli hotel. Il settore rimane allo stesso tempo molto frammentato e questo sta aumentando l’interesse per piattaforme capaci di standardizzare tecnologia, brand e operations.
Ahoma tenta di spostarsi un passo oltre l’extended stay tradizionale: alla permanenza lunga aggiunge il territorio come componente esplicita del prodotto.
Ahoma e Montemagno: il borgo diventa un laboratorio
Il primo laboratorio del modello è Montemagno Monferrato, nell’Astigiano. Qui la casa deve svolgere contemporaneamente la funzione di abitazione e di luogo dal quale sia possibile lavorare per un periodo prolungato. L’idea è che l’ospite non debba semplicemente pernottare in un territorio, ma possa costruirvi per alcune settimane una routine quotidiana.
Sul piano operativo questo significa occuparsi di elementi molto meno evocativi ma decisivi: internet affidabile, postazioni credibili, spazi nei quali concentrarsi, cucina, mobilità, accesso ai negozi e ai servizi essenziali. Il territorio arriva dopo, ma è ciò che dovrebbe trasformare una sistemazione funzionale in una residenza temporanea.
Montemagno ha inoltre una caratteristica importante per un modello rivolto soprattutto ai lavoratori ibridi: non è un luogo completamente isolato dai grandi hub. Ahoma lo presenta come una località dalla quale è possibile mantenere un collegamento con Milano e Torino. La stessa logica spiega l’ingresso di Milano nel progetto: due unità vicino alla Stazione Centrale sono previste in apertura nel dicembre 2026 e rappresentano un contesto molto diverso dal borgo piemontese, ma costruito attorno allo stesso intreccio tra permanenza e lavoro.
Le strutture direttamente controllate hanno però anche un’altra funzione: servono a mettere a punto lo standard prima di trasferirlo a immobili di terzi. Ed è qui che il progetto passa dall’hospitality al tema, più interessante dal punto di vista imprenditoriale, della scalabilità.
Il vero nodo è il modello di business
Ahoma prevede due fonti di ricavo. La prima è quella più tradizionale: i soggiorni nelle case di proprietà, con permanenze brevi, medie e lunghe. La seconda è la piattaforma: strutture ricettive indipendenti possono utilizzare brand, tecnologia e servizi operativi, con fee mensili e una logica pay per use.
«La leva di scala è la piattaforma, non l’immobile», sintetizza Martani. L’obiettivo dichiarato è quindi un modello asset light: mantenere selettivo il capitale investito direttamente negli immobili e aumentare invece il numero di strutture sulle quali vengono applicati standard, software e servizi Ahoma.
La distinzione è rilevante. Un operatore che cresce acquistando una casa per ogni nuova località ha una velocità di espansione necessariamente legata al capitale immobiliare. Una piattaforma può, almeno in teoria, replicarsi più velocemente, purché riesca a dimostrare che il proprio contributo genera ricavi aggiuntivi o aumenta l’efficienza delle strutture che la adottano.
Per il patrimonio di proprietà, Martani indica anche un parametro preciso: una struttura dovrebbe produrre attraverso le operations un EBITDA netto capace di remunerare il capitale investito per almeno l’8-10% netto annuo. È un obiettivo indicato dall’azienda, non un benchmark già validato dal mercato, e sarà quindi una delle misure attraverso cui verificare la sostenibilità del modello una volta raggiunta una scala più significativa.
I soggiorni lunghi possono ridurre la stagionalità?
Un’altra ipotesi economica riguarda la durata delle permanenze. Secondo i dati forniti da Ahoma, i soggiorni brevi durano normalmente quattro o cinque giorni, mentre per il 30-40% dell’anno le case possono essere occupate per intere mensilità da persone che lavorano da remoto. In questa lettura il soggiorno lungo riempie periodi nei quali la domanda turistica tradizionale sarebbe più debole, rendendo l’occupazione meno dipendente dai picchi delle vacanze.
È una dinamica coerente con alcune caratteristiche dell’extended stay, dove permanenze più lunghe e una struttura operativa più snella possono ridurre la volatilità rispetto all’hospitality tradizionale. Ma anche in questo caso sarà la composizione reale della domanda a determinare se il remote worker rappresenterà un segmento aggiuntivo significativo o resterà una nicchia ad alto valore ma numericamente limitata.
Quando il territorio diventa parte dell’offerta
La differenza più ambiziosa rispetto a un normale serviced apartment sta probabilmente qui. Nel modello Ahoma, ristorazione, produttori, attività, mobilità, socialità e vita del luogo non sono considerati soltanto attrazioni da proporre all’ospite: entrano nella costruzione dell’esperienza.
Martani descrive il rapporto come un’“osmosi”: il territorio migliora il prodotto attraverso servizi, cibo, esperienze e comunità; chi soggiorna genera a sua volta domanda per gli operatori locali. In altre parole, una parte del valore economico del soggiorno viene prodotta fuori dall’immobile.
È anche il punto in cui la promessa del remote living incontra uno dei suoi limiti. Portare lavoratori ad alto reddito in piccoli centri non produce automaticamente rigenerazione territoriale. La stessa Ahoma, nella propria definizione del quarto luogo, richiama il rischio che una domanda abitativa nuova possa esercitare pressione sugli immobili e modificare l’offerta commerciale dei centri più piccoli.
E non è scontato che il remote working produca da solo uno spostamento stabile verso le aree meno dense. L’OECD rileva che, dopo il picco pandemico, la crescita del lavoro occasionale da remoto ha rafforzato soprattutto il modello ibrido e che nel 2022 la quota di remote worker era ancora più alta nelle città: 29%, contro il 21% nei centri intermedi e il 18% nelle aree rurali. Per i territori, quindi, connettività e qualità del paesaggio non bastano: servono accessibilità, servizi e infrastrutture che rendano possibile una permanenza reale.
Da Stella33 ad Ahoma: prima l’hospitality entra nell’ufficio, poi il lavoro entra nell’hospitality
Ahoma è anche un nuovo capitolo del percorso imprenditoriale di Martani. Con il coworking Copernico prima e Stella33 poi, il terreno di sperimentazione è stato l’ufficio. Secondo la visione di Martani, l’ufficio del futuro diventerà insieme “casa, hotel e scuola”: più flessibile, più attento alla formazione e soprattutto capace di importare dall’hospitality servizi e qualità dell’accoglienza.
Con Ahoma il percorso si completa: dopo aver portato l’hospitality nello spazio di lavoro, il lavoro entra nello spazio dell’ospitalità con il concetto di quarto luogo.
Cambiano però cliente e metrica. Nel Flex Office il prodotto deve aiutare aziende e proprietari immobiliari a utilizzare meglio gli spazi. Nel remote living il cliente finale è una persona che acquista contemporaneamente tempo, abitazione e possibilità di lavorare, mentre il cliente B2B è il piccolo operatore ricettivo che vuole accedere a domanda, tecnologia e servizi che difficilmente potrebbe sviluppare da solo.
Il remote living può diventare una nuova categoria dell’hospitality?
Il remote living può diventare una nuova categoria dell’hospitality? È ancora presto per dirlo. Il lavoro ibrido è ormai una realtà misurabile; il mercato dell’extended stay sta crescendo e gli investitori stanno cercando piattaforme più scalabili; allo stesso tempo, la disponibilità a trasferire per settimane o mesi il proprio luogo di vita riguarda soltanto una parte della popolazione professionale.
La scommessa di Ahoma consiste proprio nel mettere insieme questi tre pezzi. Il primo è una domanda consumer: persone che possono scegliere temporaneamente dove vivere. Il secondo è un patrimonio immobiliare molto frammentato, fatto di piccole strutture e abitazioni che potrebbero essere adattate a soggiorni più lunghi. Il terzo è una piattaforma capace di uniformare tecnologia, distribuzione, brand e operations senza dover possedere direttamente ogni immobile.
È interessante che la stessa direzione emerga nel più ampio mercato dei serviced apartment. Savills osserva che gli investitori europei tendono a premiare operatori dotati di brand riconoscibile, sistemi operativi centralizzati e infrastrutture di gestione scalabili, proprio perché il comparto rimane frammentato.
Fra cinque anni Martani immagina infatti Ahoma soprattutto come una “piattaforma di abilitazione” del remote living, nella quale immobiliare, hospitality e brand diventano componenti di un sistema più ampio.
La verifica decisiva non sarà quindi stabilire se sia riuscita a inventare un nuovo nome per lavorare da una bella località. Sarà capire se questa combinazione riesce a diventare un prodotto riconoscibile, economicamente sostenibile per chi possiede gli immobili e replicabile in territori diversi. È da quel passaggio che il remote living potrà smettere di essere soltanto un comportamento di alcuni lavoratori flessibili e cominciare, eventualmente, a diventare una vera categoria dell’hospitality.
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