Niente keynote. Niente PowerPoint. Solo 15 founder seduti intorno ad un tavolo per due mattine in una stanza a San Francisco a condividere ciò che hanno imparato e, soprattutto, ciò che li preoccupa e non li fa dormire la notte.
Una sorta di riunione di Alcolisti Anonimi con founder di startup mature al posto degli alcolisti. Anche in questo caso aleggia una dipendenza, da un’ossessione chiamata crescita: più clienti, più mercati, più dipendenti, più finanziamenti, aziende che devono diventare sempre più grandi.
Ma, come sottolinea Susanna Kislenko del Leadership Research Lab dell’Università di Oxford, la vita cambia passando da startup a scaleup. Le qualità che sono servite per partire (visione, velocità, fare in prima persona) diventano un freno in una fase che richiede delega, processi condivisi e autonomia dei team.
Indice degli argomenti
Le sfide dei founder di scaleup partono dalle persone
Quindi, non ci siamo stupiti che non sia stata la crescita l’argomento più discusso durante il Founders’ Circle, organizzato da Mind the Bridge a San Francisco nell’ambito del Founders’ Retreat dell’OGR Bridging Growth Program.
Si è infatti prevalentemente parlato di persone. Di come preservare la cultura quando l’azienda va oltre i 20-30 dipendenti, quando non tutti possono più conoscere tutti.
“Come gestire le persone? Come assumere senza diluire il DNA dell’azienda?”
Ovviamente non dirò chi ha detto cosa e ho eliminato tutti i dettagli che potessero fare risalire alle singole persone e aziende. Ma credo sia utile condividere alcuni temi che sono tornati più volte nella discussione.
Codificare la cultura oltre i 30-40 dipendenti
Fino a 20 o 30 persone, la cultura è in gran parte organica. Ci si conosce. Il founder è coinvolto praticamente in tutto. Le decisioni si prendono intorno a un tavolo o in un canale Slack.
Poi l’azienda raddoppia. Improvvisamente le persone non si conoscono più tutte. Le informazioni si perdono. Le regole non scritte scompaiono.
Un founder ha raccontato come il nuovo responsabile HR, con esperienza, abbia individuato immediatamente il problema: la cultura va codificata prima che inizi a rompersi. Questo significa definire valori, introdurre struttura e creare processi, per quanto leggeri.
Ma c’è una domanda ancora più importante: “Che cosa stiamo davvero cercando di preservare?”
I founder spesso vogliono preservare lo “startup character”.
“Ma la cultura che funzionava con 20 persone non è necessariamente quella che permetterà all’azienda di arrivare a 200.”
La sfida non è semplicemente preservare la cultura. È farla evolvere senza perdere quell’energia imprenditoriale che ha reso possibile il successo.
E ricordiamoci una cosa: “Se siamo arrivati fin qui, significa che abbiamo fatto bene qualcosa e che qualcosa ha funzionato. Ma non significa che sia tutto perfetto ed immutabile”.
Persone e leadership: le decisioni difficili dei founder
Su questo punto il consenso è stato sorprendente. I founder generalmente sanno quando una persona non funziona. Il problema è agire.
Può essere una persona presente fin dall’inizio. Può essere una persona che è sempre stata leale. Può avere un ruolo chiave o conoscenze importanti.
Si spera che spostarla in un altro ruolo possa risolvere il problema. Raramente funziona. La lezione è stata molto chiara: “Rimandare una decisione difficile sulle persone non la rende più facile.”
Un underperformer, o una persona profondamente disallineata rispetto alla cultura, può influenzare negativamente performance e motivazione di tutto il team.
È emersa una formulazione particolarmente provocatoria: “La lealtà deve essere verso l’intelligenza e la dedizione media dell’azienda, non verso le persone singole.”
La domanda che ogni founder dovrebbe porsi periodicamente è semplice: “Questa persona sta alzando la media dell’organizzazione o la sta abbassando?”
Non è una questione di essere buoni o cattivi. È, alla fine, una decisione di business.
Quando il founder diventa il collo di bottiglia
C’è chi è fenomenale da 0 a 1, ma non da 1 a 100. Il carisma, l’intuizione e la “founder magic” che portano una startup a nascere non funzionano necessariamente con 100 o 1000 persone.
“A un certo punto il founder deve smettere di essere il sistema operativo dell’azienda.”
L’obiettivo è costruire un’organizzazione che possa sopravvivere ai propri leader.
Jensen Huang e NVIDIA sono emersi nella discussione come esempio di come un founder possa trasmettere una visione unitaria a un’organizzazione enorme. Ma questo pone anche la domanda opposta: quanto è dipendente l’azienda da una singola persona?
Scalare significa trasferire il DNA del founder all’organizzazione senza rendere l’organizzazione dipendente dal founder.
Assumere in una scaleup: talento, cultura e fase di crescita
Le scaleup si trovano continuamente davanti al dilemma talento versus “culture fit”. Uno scienziato o un Ph.D. brillante può sembrare irresistibile sulla carta. Ma cosa succede se non sa collaborare o se rallenta le decisioni?
Un founder ha raccontato l’esperienza di aver assunto persone eccezionali dal punto di vista tecnico, ma privi di alcune delle skill necessarie per muoversi velocemente.
Il risultato? Frustrazione e, alla fine, perdita di persone.
La conclusione è stata chiara: “L’allineamento culturale conta più del talento puro.”
Manager esperti o persone con il mindset giusto?
Lo stesso vale per la seniority. Meglio assumere manager esperti provenienti da aziende corporate per portare processi e struttura? Oppure persone più giovani, con il mindset giusto, dando loro responsabilità?
Non esiste una risposta universale.
La domanda giusta è: di cosa ha bisogno l’azienda in questa fase della sua crescita?
L’AI cambia le regole della crescita nelle scaleup
L’AI sta mettendo in discussione un’altra vecchia convinzione: il numero di dipendenti non è più necessariamente una misura della maturità di un’azienda.
Un founder ha raccontato come un team di appena cinque persone senior stia utilizzando l’AI per coding, proposte commerciali, fine-tuning dei modelli, onboarding e knowledge management, operando contemporaneamente su più geografie.
La scaleup dell’era AI potrebbe non essere quella con 500 dipendenti. Potrebbe essere quella con 50 persone e un eccezionale sistema operativo basato sull’AI.
Integrare l’AI nella cultura operativa
Ma adottare l’AI non significa semplicemente comprare nuovi strumenti.
I founder devono essere coinvolti in prima persona: sedersi con i propri collaboratori, capire i loro workflow e come l’AI può cambiare il modo di lavorare.
“La vera opportunità è rendere l’AI parte della cultura operativa, non l’ennesimo abbonamento a un software.”
Cassa e investitori tra le preoccupazioni dei founder
Per quanto tutti oggi parlino di AI, un problema molto tradizionale non è scomparso: la cassa.
Il consiglio emerso dalla discussione è semplice: “Raccogli più capitale di quanto pensi di aver bisogno.”
I cicli di vendita si allungano. I clienti ritardano i pagamenti. I piani di assunzione cambiano. Emergono costi imprevisti.
Un founder ha raccontato di essere arrivato pericolosamente vicino a rimanere senza liquidità prima di chiudere il secondo round.
E poi ci sono gli investitori, con le loro aspettative, che spesso spingono ad accelerare troppo.
Il consiglio non è trasformare l’azienda per soddisfare gli investitori. “Rimanete fedeli al vostro modello operativo, ma siate pronti a spiegarlo.”
Perché i business plan sono solo piani. La realtà ha sempre un’agenda diversa.
Le connessioni come asset strategico per i founder
Forse il takeaway più inaspettato della discussione riguarda qualcosa che non ha nulla a che fare con assunzioni, AI o fundraising.
Quando gestisci un’azienda è facile essere completamente assorbiti dalle operations: prodotto, vendite, persone, fundraising, clienti. Per questo abbiamo dovuto portarli a San Francisco per “strappare” loro delle ore ove metterli seduti insieme intorno ad un tavolo.
Le connessioni sono un asset. E i founder spesso investono troppo poco in questo asset.
Ma più connessioni coltivi, più opzioni strategiche crei. Un cliente. Un nuovo talento. Un investitore. Un partner. Un nuovo mercato.
A volte semplicemente il consiglio giusto al momento giusto.
Il dilemma delle scaleup: crescere senza rompere l’azienda
Ascoltando queste conversazioni, una cosa è diventata evidente.
I problemi di una scaleup sono profondamente diversi da quelli di una startup. All’inizio la domanda è: “Possiamo farcela?” Poi diventa: “Possiamo farcela senza rompere l’azienda?”
Professionalizzare senza perdere velocità e visione
Questa è la vera contraddizione della crescita:
- Professionalizzare senza diventare corporate.
- Delegare senza perdere la visione.
- Aggiungere struttura senza uccidere la velocità.
- Far crescere il team senza diluire la cultura.
- E pensare più in grande restando lean.
Sono queste le domande che tengono svegli di notte i founder delle scaleup. Ed è forse proprio per questo che metterli intorno allo stesso tavolo è così importante.
Perché a volte la cosa più preziosa che un founder può sentirsi dire non è un altro consiglio.
È semplicemente: “Abbiamo lo stesso problema.”
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