«La rapidità con la quale l’intelligenza artificiale si sta diffondendo risulta superiore alla capacità dei board di governarla», osserva Marco Giorgino, presidente di Nedcommunity. E sappiamo ormai che la governance dell’AI è la grande sfida che tutte le organizzazioni devono affrontare.
Per questo Nelcommunity, la prima associazione italiana degli amministratori non esecutivi e indipendenti nata proprio per diffondere la cultura della buona governance, si adatta ai tempi e lancia il Professional Certificate “AI & Governance per i Board”, un corso organizzato insieme a POLIMI Graduate School of Management e in partenza il 15 ottobre 2026.
Il divario non riguarda soltanto la conoscenza delle tecnologie. Investe la capacità del consiglio di stabilire obiettivi, valutare gli investimenti, comprendere i rischi e chiedere al management informazioni confrontabili nel tempo.
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L’AI si diffonde, il ritorno economico resta per pochi
La distanza tra adozione e valore emerge anche dalla ricerca internazionale. La survey McKinsey The state of AI in 2026: On the road to ROI, condotta tra maggio e giugno su 1.719 partecipanti in 97 Paesi, rileva che quasi nove organizzazioni su dieci utilizzano regolarmente l’AI in almeno una funzione. Il 37% attribuisce alla tecnologia un impatto positivo sull’Ebit, ma soltanto il 6% rientra tra gli “AI high performer”, con un contributo di almeno il 5% all’Ebit e un valore giudicato significativo.
Le imprese di questo gruppo non si distinguono soltanto per quanto investono. Tendono a riprogettare i flussi di lavoro, perseguono obiettivi di crescita e innovazione oltre ai risparmi di efficienza e accompagnano l’adozione con il coinvolgimento dei vertici, processi di misurazione e gestione dei rischi.
Il dato sposta la governance dell’AI nel perimetro delle decisioni d’impresa. Un progetto può funzionare dal punto di vista tecnico e non produrre valore perché interviene su un processo marginale, non dispone dei dati necessari, manca di un responsabile economico oppure introduce costi operativi superiori ai benefici. Sono valutazioni che richiedono il contributo del management, ma anche un board capace di verificare la coerenza tra portafoglio dei progetti, piano industriale e propensione al rischio.
AI, il deficit informativo dei consigli di amministrazione
La survey 2026 Risk Management & Governance: lo stato dell’arte nel panorama italiano, realizzata da PwC Italia e Nedcommunity su un campione eterogeneo di società non finanziarie, mostra quanto il problema delle competenze si intrecci con la qualità dell’informazione che raggiunge i consigli.
Negli ambiti cyber, AI e privacy, la maggioranza dei CdA coinvolti nella ricerca non si considera sufficientemente preparata rispetto alle responsabilità normative. Il 49% segnala inoltre un’informativa parziale o assente sulle attività svolte dalle figure aziendali incaricate di presidiare questi temi.
Il limite si inserisce in una fragilità più ampia della governance dei rischi. Quasi una società su due non dispone di una funzione di Risk Management indipendente, mentre nel 59% delle imprese la valutazione di rischi e opportunità connessi alle iniziative strategiche è assente oppure gestita in modo informale. Il Risk Manager partecipa alle decisioni nell’89% dei casi, ma soltanto nella metà delle aziende il coinvolgimento è regolare e formalizzato.
La ricerca non misura esclusivamente la maturità nella governance dell’AI. Descrive però il contesto organizzativo in cui la tecnologia viene introdotta: responsabilità non sempre definite, informazioni discontinue e processi di valutazione che faticano a diventare parte stabile della pianificazione.
La cultura AI di un board si misura nelle domande
Un consigliere non deve conoscere l’architettura di ogni modello o saper sviluppare un algoritmo. Deve possedere gli strumenti necessari per valutare le risposte del management e riconoscere quando mancano elementi essenziali per decidere.
La cultura AI del board si manifesta nella capacità di collegare ogni investimento a un problema aziendale misurabile, verificare la qualità e la provenienza dei dati, chiarire chi risponde dei risultati e stabilire quali decisioni debbano restare sotto controllo umano. Comprende anche la gestione dei fornitori, la sicurezza, i possibili bias, l’impatto sulle persone, i costi di esercizio e le procedure da attivare quando un sistema produce risultati inattesi.
Questa competenza modifica anche la dinamica del consiglio. Riduce l’asimmetria informativa con il management, permette agli amministratori indipendenti di esercitare una funzione di stimolo più consapevole e rende possibile discutere l’AI come portafoglio di scelte, anziché come successione di sperimentazioni affidate alle singole funzioni.
È una prospettiva coerente con la visione espressa da Giorgino nel suo discorso all’assemblea di Nedcommunity: «La corporate governance non solo si deve adattare a questi cambiamenti, ma deve essere essa stessa uno strumento per guidarli».
Dall’AI literacy alla responsabilità del board
Anche il quadro europeo rende più urgente la costruzione di competenze diffuse. L’articolo 4 dell’AI Act, applicabile dal 2 febbraio 2025 e modificato nel luglio 2026, richiede a fornitori e utilizzatori di sistemi AI di adottare misure che sostengano lo sviluppo dell’alfabetizzazione in materia di intelligenza artificiale del personale e delle altre persone che impiegano questi sistemi per loro conto. Secondo le indicazioni aggiornate della Commissione europea, le regole di vigilanza e applicazione sono operative dall’agosto 2026.
La disposizione non prescrive uno specifico percorso per gli amministratori. Indica però una direzione: la preparazione deve essere calibrata sul ruolo, sull’esperienza e sul contesto in cui la tecnologia viene usata. Per un board significa saper distinguere le categorie di rischio, verificare l’esistenza di controlli e supervisione umana e comprendere quali informazioni chiedere prima di autorizzare un progetto o valutarne i risultati.
Limitare l’AI literacy a un adempimento formativo rischia quindi di produrre una conoscenza formale. La governance richiede che le competenze entrino nell’agenda consiliare, nei flussi informativi, nelle deleghe, nei comitati e nei meccanismi di escalation.
Il corso di Nedcommunity e POLIMI GSoM
Il Professional Certificate prova a trasferire queste capacità attraverso 20 ore articolate in cinque moduli. Il programma parte dall’inquadramento dell’AI e dalla sua possibile evoluzione, per affrontare poi il ruolo del board nella creazione di valore, nella gestione dei rischi e nella trasformazione aziendale. Seguono gli aspetti normativi ed etici, la gestione strategica dell’AI e un modulo applicativo dedicato all’utilizzo degli strumenti e alla simulazione di riunioni consiliari.
Il percorso combina casi aziendali, esercitazioni, confronto tra partecipanti e contributi di imprese. Si rivolge ad amministratori indipendenti e non, sindaci, CEO, CFO, COO, senior executive e professionisti che lavorano con gli organi di governo e controllo.
Le cinque giornate formative sono previste il 15 e 22 ottobre, il 4 e 18 novembre e il 14 dicembre, dalle 14.30 alle 18.30. Le lezioni si svolgono al Campus Navigli di POLIMI GSoM a Milano, con possibilità di partecipazione online in modalità sincrona.
Il ricorso alle simulazioni riflette la natura della sfida. Conoscere un framework non garantisce che il consiglio sappia utilizzarlo quando deve scegliere tra iniziative concorrenti, contestare una previsione di ritorno, valutare un fornitore o decidere se un rischio residuo sia compatibile con gli obiettivi aziendali. Queste capacità richiedono allenamento, linguaggio condiviso e confronto tra esperienze.
La governance dell’AI diventa pratica aziendale
La qualità del governo dell’AI si vedrà nel funzionamento quotidiano dei consigli: inventari aggiornati dei sistemi utilizzati, responsabilità riconoscibili, metriche economiche e di rischio, reporting periodico e collegamento con il Business Plan. La tecnologia potrà così essere valutata per la sua capacità di migliorare prodotti, processi e decisioni, tenendo sotto controllo costi e conseguenze.
Senza questo passaggio, le imprese rischiano di accumulare progetti pilota, strumenti adottati informalmente e policy separate dalla realtà operativa. Quando il board acquisisce una cultura adeguata, invece, può orientare l’innovazione verso i problemi che meritano davvero un investimento e chiedere conto dei risultati. È in questa capacità di scegliere, misurare e correggere che la governance dell’AI diventa una leva per la crescita.
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