Negli ultimi anni l’approccio all’innovazione digitale nelle grandi organizzazioni sta attraversando una trasformazione profonda, sempre più indirizzata dalla necessità di generare impatto di business concreto e, soprattutto, misurabile. Da sempre, però, innovare significa confrontarsi con un elevato grado di incertezza, accettare tempi di sviluppo lunghi, assumersi rischi e mettere in conto anche il fallimento come parte integrante del processo. In questo senso, la crescente attenzione verso un’innovazione più selettiva, misurabile e orientata ai risultati potrebbe apparire, a prima vista, quasi in contrasto con la natura stessa dell’innovazione.
Eppure, ciò che osserviamo oggi non è un’inversione di rotta, bensì un’evoluzione. È il segnale di una maggiore maturità delle organizzazioni, che dopo anni di sperimentazione diffusa stanno progressivamente sviluppando la capacità di governare l’innovazione in modo più consapevole, bilanciando esplorazione e creazione di valore. E l’evoluzione dalla fase dello Storming a quella del Performing che abbiamo raccontato in questo articolo.
È quanto emerge chiaramente dall’esperienza dell’Osservatorio Startup Thinking, che negli ultimi dodici anni ha lavorato a stretto contatto con oltre 100 Innovation Manager di grandi imprese, multinazionali e Pubbliche Amministrazioni.
Il contesto, innanzitutto, è cambiato. L’incertezza macroeconomica, la pressione sui costi e la crescente pervasività del digitale, spinto dall’AI, hanno reso l’innovazione una leva sempre più centrale ma anche più esigente. Non basta più provare a fare innovazione: è necessario dimostrarne il valore, integrarla nei processi core e governarla con maggiore disciplina. Non a caso, tra le principali criticità emerse negli ultimi anni, secondo i dati raccolti dall’Osservatorio, figurano la gestione dei budget, il coordinamento con le Business Unit e, sempre di più, la capacità di misurare l’impatto delle iniziative.
Indice degli argomenti
Il modello di innovazione “no frills”
In questo scenario si afferma un modello di innovazione che potremmo definire “no frills”: meno enfasi su attività esplorative fini a sé stesse e maggiore concentrazione su ciò che può essere realmente implementato e scalato. È un cambiamento che investe direttamente il ruolo degli Innovation Manager, sempre più chiamati a operare come orchestratori di valore piuttosto che come promotori di sperimentazione.
L’evoluzione delle call4ideas
Questo percorso è caratterizzato in primis dall’evoluzione delle iniziative messe in campo dalle imprese per stimolare e sviluppare l’innovazione. Le call4ideas interne ne sono un esempio emblematico. Se in passato erano spesso utilizzate come strumenti di ingaggio culturale senza necessariamente una finalità di sviluppo fattivo di progettualità, oggi tendono a partire da bisogni di business chiari e circoscritti, con l’obiettivo di identificare soluzioni realmente attivabili. Cambia quindi la logica: meno idee per provare e imparare a innovare, più soluzioni per risolvere problemi concreti e generare impatto.
Nuovi approcci per l’open innovation
Lo stesso vale per l’Open Innovation. Accanto a modelli più tradizionali, si stanno diffondendo approcci come il venture clienting, in cui l’azienda collabora con startup adottando soluzioni già pronte per il mercato, misurandone l’impatto in contesti reali. Anche questo è sintomo di un passaggio dall’esplorazione all’adozione e dalla relazione alla creazione di valore tangibile.
Il ripensamento della governance
Questa trasformazione implica anche un ripensamento della governance. L’innovazione non può più essere confinata in unità separate dal resto dell’azienda, ma deve essere integrata nei processi decisionali e operativi dell’organizzazione. Cresce quindi l’importanza del coordinamento con le Business Unit e della costruzione di framework comuni che permettano di bilanciare esigenze di breve e lungo periodo, coordinando il portafoglio dei progetti e sfruttando sinergie.
Dimostrare il valore economico dell’innovazione
Allo stesso tempo, resta aperta una sfida chiave: la misurazione. Se da un lato aumenta la pressione per dimostrare il valore economico dell’innovazione, dall’altro molte organizzazioni faticano ancora a dotarsi di sistemi efficaci per tracciare e valutare gli impatti. È proprio su questo terreno che si giocherà la sostenibilità dei modelli di innovazione nei prossimi anni.
Un confronto sull’evoluzione dell’innovazione: verso il workshop di giugno
In questo percorso l’Osservatorio Startup Thinking si vuole confermare come uno spazio di confronto e accompagnamento per chi fa innovazione nelle aziende. Mentre si avvia alla conclusione della dodicesima edizione, sono già in preparazione le attività della tredicesima, che prenderà il via con il workshop di kickoff del 24 giugno al Politecnico di Milano e l’avvio dei lavori a ottobre. Il programma, in fase di costruzione, si porrà l’obiettivo, come ogni edizione, di seguire queste dinamiche evolutive e rispondere alle nuove esigenze di chi è chiamato a gestire e sviluppare l’innovazione.
