Ho conosciuto Michael Nichols ai tempi di Bosch Innovation Consulting. Settimana scorsa su LinkedIn ha scritto forse una delle cose più sensate che abbia sentito sul corporate venture capital (CVC). Riprendo i suoi spunti aggiungendo qualche osservazione personale.
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CVC, un modello di business “conflittuale”
Michael definisce il CVC come “the most structurally conflicted business model in finance”.
Perché?
Perchè il CVC richiede ad organizzazioni progettate per una gestione deterministica (con budget rigidi e bisogni di certezza) di prendere decisioni in situazioni di estrema incertezza con la velocità tipica delle startup.
Questo lo espone a sfide esistenziali. Di seguito provo a declinarle in 5 (quattro strutturali e una congiunturale).
Le 5 sfide esistenziali del corporate venture capital
- Vulnerabilità. Diversamente dai fondi VC tradizionali che lavorano con capitale allocato per tutto l’orizzonte di operatività (8-10 anni), la maggior parte dei CVC (circa il 90%) investe “off balance sheet”, ossia attinge dal bilancio aziendale.
Cicli economici negativi, cambi di leadership e/o pivot strategici possono ridurre o azzerare i budget per gli investimenti da un anno all’altro. Dopo un periodo iniziale di entusiasmo, molte unità CVC deperiscono o chiudono, un modello storico ahimè ricorrente. - Gestione non professionale. Mentre i VC tradizionali operano con il modello 2/20 (2% di management fee e 20% di carry su valore creato), la maggior parte di chi opera nel CVC riceve uno stipendio corporate (senza carry).
Il risultato è prevedibile: i migliori gestori migrano verso i fondi di VC istituzionali e chi lavora nel CVC guadagna una frazione. Alcune aziende (GV, Salesforce Ventures, …) hanno adottato strutture di compensation con carry, ma restano la classica goccia nell’oceano. - L’essere investitori “strategici”. Le startup avvertono il rischio associato a portare a bordo investitori strategici (modo elegante per definire aziende che potrebbe essere interessate a comprarsele).
Al rischio di potenziale restrizione del campo delle exit, si accompagnano spesso cicli decisionali più lenti, potenziali conflitti di interesse con aziende concorrenti e termini (a volte) restrittivi. Se, poi, un’azienda non partecipa ai round successivi di una startup, altri investitori possono interpretarlo come un segnale negativo. - L’essere “bloccati in mezzo”. Molti CVC soffrono la “stuck in the middle syndrome”: non sono né pienamente autonomi (come GV) né completamente integrati in azienda (come un team di corporate M&A): perciò dovendo perseguire obiettivi strategici e finanziari insieme rischiano di sotto-performare su entrambi i fronti.
- La trappola della concentrazione sull’AI. Quasi il 30% dei deal CVC riguarda l’intelligenza artificiale (nel primo trimestre 2025, sette dei dieci più grandi deal erano AI, con il solo round da 3,5 miliardi di Anthropic che rappresentava il 19% di tutto il capitale CVC investito in quel trimestre).
Se l’attuale ondata di investimenti in AI dovesse subire una correzione — come è avvenuto nei cicli tecnologici precedenti e non è irragionevole attendersi- questi portafogli in teoria “diversificati” scopriranno di non esserlo affatto e saranno costretti a fare significativi write-downs, che a loro volta, potranno determinare “corporate-wide CVC program shutdowns”.
Il paradosso del CVC
Ma allora perché più di 2.300 aziende oggi operano attivamente nel corporate venture capital e continuano a investire se circa l’80% degli investimenti CVC non produce i rendimenti attesi?
La risposta che vorrei potervi dare è che sono lungimiranti in termini strategici.
Per quanto non condivida l’eccessivo ottimismo del mio amico Nicholas Sauvage (le aziende con più di 500 milioni in fatturato dovrebbero avere un CVC e quelle con un miliardo non possono non averlo, io credo come scritto su Global Corporate Venturing che sotto i 20-30 miliardi manchi la massa critica per avere fondi di dimensione igienica, qui la nostra quarrel), il CVC è il modo con cui le aziende di fatto provano concretamente ad estendere il proprio ciclo di vita. E anche quando gli investimenti non rendono (o paradossalmente anche falliscono) imparano ed evitano di investire direttamente tempo e risorse in spazi di mercato (qui il link alla mia conversazione con Marc Thom di Henkel Ventures che è tra gli ospiti dello Scaleup Summit che organizziamo alle OGR Torino).
La risposta più onesta – suggerita da Michael – è che le aziende fanno CVC se i concorrenti lo fanno. Per board e C-suite di una grande azienda è psicologicamente difficile — quasi intollerabile — non avere qualcosa che tutti gli altri hanno.
Quindi, in fondo, le aziende fanno la cosa giusta (CVC) spesso per la ragione sbagliata. Che, tutto sommato, resta comunque meglio che non farla affatto.
