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STARTUP INTELLIGENCE

Trasformare idee in progetti: ecco il modello operativo per gestire l’innovazione in azienda



Per gestire l’innovazione in azienda è essenziale definire un modello operativo che consenta di generare e trasformare idee in progetti tangibili. Serve dunque un modello operativo, costituito sostanzialmente da tre step: esplorazione, sperimentazione e sfruttamento delle proposte innovative. Ecco alcuni casi concreti

di Alessandra Luksch

31 Mag 2019


L’innovazione, in primis digitale, rappresenta la polizza assicurativa per la sopravvivenza delle imprese. Per questo le imprese si stanno attrezzando, come emerge dalla recente Survey Innovation degli Osservatori Startup Intelligence e Digital Transformation Academy. I budget delle Direzioni ICT cresceranno nel 2019 del 2,6%, il 47% delle imprese italiane ha predisposto un budget per l’innovazione digitale anche in altre Direzioni e il 36% delle grandi imprese ha approntato organizzazioni con ruoli dedicati per la gestione dell’innovazione.

Tuttavia la sfida per gestire efficacemente l’innovazione è quella di definire un modello operativo che consenta di generare e trasformare idee in progetti tangibili, in maniera continuativa e replicabile. Quali input considerare? Quali gli stage gate di valutazione? Quali metodologie e strumenti adottare? A chi assegnare l’ownership e quale ruolo può avere l’Innovation Manager? Quali risorse e budget utilizzare e come sostenere l’engagement? Queste sono le domande, per nulla banali, a cui rispondere per poter gestire il famigerato “imbuto” dell’innovazione. Domande su cui si è lavorato nel tavolo di confronto dell’Osservatorio Startup Intelligence tenutosi lo scorso 21 marzo.

Un'immagine del tavolo di confronto dell’Osservatorio Startup Intelligence tenutosi lo scorso 21 marzo

Consci che l’esercizio sia tutt’altro che semplice, proviamo a dare un’idea di come impostare il modello operativo con alcuni esempi concreti.

La prima tappa da strutturare è l’“esplorazione” che può contenere anche la fase di “generazione delle idee”, cioè tutto ciò che porta alla nascita di idee e spunti di innovazione, all’investigazione dei trend e dell’ecosistema di opportunità, alla definizione di orientamenti strategici. È la tappa che permette di creare il bacino di opportunità, l’inizio dell’imbuto che in genere si riesce a riempire facilmente. Nel caso di Agos, ad esempio, le fonti di generazione sono principalmente quattro: le persone in azienda attraverso call4ideas interne, gli input dal vertice strategico, le richieste dalle Line of Business, e le collaborazioni con fonti esterne come università, startup e hackathon aperti.

La seconda tappa è la “sperimentazione”, necessaria per capire quali spunti e iniziative portare avanti. Una volta creato il bacino di opportunità è necessario mettere alla prova la validità dell’idea e la verifica di robustezza rispetto al proprio modello di business e ai propri obiettivi aziendali, attraverso approfondimenti, sperimentazioni, PoC e prototipi. Devono essere quindi definite le metodologie da adottare, i kpi da valutare, le tempistiche e le persone coinvolte, nonché il budget da impiegare. Questa tappa è caratterizzata da tempi veloci, iniziative e spazi come innovation lab e incubatori interni come avviene ad esempio in BNP Paribas Leasing Solutions, dove l’idea viene prima scandagliata attraverso un giorno di jam e poi affidata agli incubatori con team parcellizzati dedicati. Lungo questa tappa sono posizionati i gate di validazione. Nel caso A2A prima di dedicarsi all’execution si passa dallo “Shark Tank”, un appuntamento periodico in cui gli innovatori hanno 3 minuti per giocarsi l’idea di fronte ai colleghi e al board, il quale ha la responsabilità di selezionare e prioritizzare progetti che approderanno alla fase pilota. È infatti fondamentale portare a bordo l’ownership anche dei decisori prima di avviare i progetti.

L’ultima tappa è lo “sfruttamento” (produzione e scale-up), in cui il progetto vero e proprio viene avviato per la messa in produzione dell’innovazione. In questa fase è necessario definire i meccanismi di passaggio di consegna tra Innovation e Line of Business per non lasciare cadere l’ownership dei progetti e quindi l’investimento. Nel caso di Roche l’ownership è mantenuta in modo continuativo lungo tutto il percorso dalla coppia Idea Owner & IT Innovation Evangelist, partendo dalla fase di Imagine a quella di Scaleup, grazie a una forte cultura dell’innovazione sostenuta da strumenti di collaboration, premi, eventi, e visibilità.

Al centro di questo percorso a imbuto, sta l’innovation manager, il ruolo che tiene le fila, coordina il portafoglio, detta i tempi, supporta i metodi, contribuisce alla comunicazione e supporta la visibilità dei risultati finali.

 

Alessandra Luksch

Direttore dell'Osservatorio Startup Intelligence degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano