Scegliere quali idee di innovazione approfondire, capire quando una sperimentazione ha prodotto evidenze sufficienti per sciogliere le incertezze, decidere dove investire: sono queste le decisioni che un sistema di misurazione dell’innovazione deve aiutare a prendere.
La sua utilità dipende dal legame tra gli obiettivi strategici dell’impresa, la maturità delle iniziative e le informazioni che gli indicatori riescono a restituire. Costruire questo legame richiede soprattutto di confrontarsi con le difficoltà operative di chi deve raccogliere i dati e interpretare i risultati insieme al business.
Su questa criticità si è concentrato l’incontro “Innovation Measurement”, primo laboratorio metodologico della tredicesima edizione dell’Osservatorio che da questa edizione si intitola Startup & AI Thinking del Politecnico di Milano, svolto il 6 ottobre 2026.
L’Osservatorio, nella sua nuova edizione, eredita il percorso svolto in questi dodici anni, dalla creazione dell’Innovation Manager alla definizione delle Strategia di Innovazione, e si arricchisce con nuovi contenuti per comprendere e governare il nuovo ruolo strategico dell’AI, per l’innovazione e per il modello di business, guardando in primis l’ecosistema startup.
Indice degli argomenti
La misurazione dell’innovazione parte dalla strategia
Perché misuriamo? L’obiettivo è capire dove stiamo andando e soprattutto se quella è la direzione giusta. L’approfondimento metodologico e il confronto tra imprese hanno permesso di esaminare come cambiano le esigenze di misurazione nelle diverse fasi del funnel di innovazione, dalla ricerca di opportunità alla sperimentazione, fino all’implementazione delle soluzioni.
Il punto di partenza, richiamato nell’intervento di Andrea Gaschi, Senior Advisor dell’Osservatorio, e Alessandra Luksch, Direttore dell’Osservatorio, è la definizione degli obiettivi. Prima di scegliere cosa misurare, occorre chiarire quale contributo l’innovazione debba dare alla strategia aziendale e quali fattori possano favorire il raggiungimento dei risultati attesi. Gli indicatori devono discendere da queste scelte.
Se l’impresa punta a ridurre i costi nei prossimi anni, per esempio, il portafoglio di innovazione dovrà comprendere iniziative capaci di migliorare l’efficienza, con tempi di ritorno e livelli di rischio compatibili con quell’obiettivo. La misurazione serve a verificare sia gli effetti ottenuti sia la coerenza delle attività e degli investimenti con la direzione scelta.
Tre prospettive per leggere risultati e decisioni
Durante il laboratorio sono state richiamate tre viste complementari. La vista tattica riguarda il singolo progetto e aiuta il team a valutarne l’avanzamento, verificare le ipotesi e decidere i passi successivi.
La vista manageriale considera gli impatti complessivi delle attività di innovazione sull’impresa, includendo anche le dimensioni formative e culturali.
La vista strategica guarda al portafoglio dei progetti e consente al management di verificare l’allineamento delle iniziative agli obiettivi aziendali. Queste prospettive rispondono a esigenze diverse e richiedono metriche e modalità di monitoraggio coerenti con le decisioni da prendere.
Come misurare i progetti innovativi nelle diverse fasi
La misurazione di un progetto deve evolvere con la sua maturità. Nelle fasi iniziali di ricerca e sperimentazione, molte ipotesi sul bisogno da soddisfare e sulla soluzione sono ancora da verificare. Diventa quindi fondamentale valutare quanto le attività permettano di apprendere e ridurre l’incertezza prima di investire risorse significative.
Procedendo verso l’esecuzione e la crescita su scala, acquistano maggiore rilevanza il rispetto di tempi e costi e i risultati economici effettivamente conseguiti. Applicare fin dall’inizio soltanto questi parametri di tipo economico può invece penalizzare le idee più esplorative, favorendo iniziative vicine a ciò che l’impresa conosce già.
Dall’apprendimento ai risultati economici
Gli indicatori economico-finanziari restano necessari, ma restituiscono una lettura parziale dell’innovazione.
Il modello presentato nel laboratorio collega le leve su cui l’impresa può intervenire agli effetti prodotti sul business, sulla conoscenza e sulla cultura organizzativa. Un’iniziativa può generare apprendimenti utili per progetti futuri anche senza una ricaduta economica immediata. Allo stesso modo, può modificare il modo in cui le persone affrontano i problemi o collaborano alla ricerca di soluzioni. Sono effetti che contribuiscono alla capacità innovativa dell’organizzazione e che il sistema di misurazione deve considerare per il futuro dell’impresa.
Gli indicatori di innovazione per governare il portafoglio
La vista strategica permette di verificare l’equilibrio del portafoglio rispetto a maturità dei progetti, rischio, ritorni attesi, tecnologie, mercati e orizzonti temporali. Non esiste una distribuzione ottimale valida per ogni impresa: il bilanciamento dipende dalla strategia e dalle risorse disponibili.
Tra gli indicatori richiamati figurano la distribuzione delle iniziative tra core business, ambiti adiacenti e innovazioni trasformative; il tasso di rinnovo del portafoglio; la quota di idee che attraversa le fasi del processo fino alla maturità; il confronto tra la marginalità delle nuove iniziative e quella dell’offerta esistente.
Equilibrio, rinnovo e rischi delle metriche
La loro interpretazione richiede attenzione. Rinnovare il portafoglio permette di adattarsi, ma un ricambio eccessivo può impedire ai progetti di maturare. Anche un tasso elevato di conversione delle idee va letto insieme alla capacità di interrompere quelle che non superano la validazione.
Gli indicatori influenzano i comportamenti: se si premia soltanto la produzione di prototipi funzionanti, si rischia di incentivare la prosecuzione di iniziative che sarebbe opportuno fermare.
Le imprese alla prova della misurazione dell’innovazione
L’attività interattiva ha tradotto questi principi in un esercizio sulle pratiche delle oltre 20 imprese partecipanti. Ogni azienda è stata invitata a mappare gli indicatori lungo tre fasi: ricerca e scouting, test e sperimentazione, esecuzione e scaling. Per ciascuna fase, il lavoro ha distinto le metriche già adottate da quelle desiderate, chiedendo di esplicitare anche gli ostacoli alla loro introduzione.
Il successivo confronto tra aziende è stato orientato alla selezione di tre indicatori prioritari da testare e a una lettura critica della loro misurabilità e rilevanza per il business.
Ricerca e scouting: pertinenza e rapidità
Dal confronto tra aziende emerge come cambino le esigenze di misurazione nelle diverse fasi del processo. Nella ricerca e nello scouting, accanto al numero di startup e soluzioni individuate, acquistano rilevanza la capacità di rispondere ai bisogni del business e la rapidità con cui si trovano opportunità pertinenti.
Sperimentazione: criteri di successo per i proof of concept
Nella sperimentazione l’efficacia dei proof of concept viene valutata rispetto ai criteri di successo definiti per il progetto. Fattibilità tecnica, costi di implementazione e misure di prestazione o affidabilità aiutano a leggere l’esito dei test in relazione alle ipotesi da verificare e alle caratteristiche della soluzione. Il confronto suggerisce quindi di adottare metriche coerenti con il progetto, evitando di ricondurre sperimentazioni diverse a un unico parametro.
Esecuzione e scaling: ROI e adozione operativa
Nella fase di esecuzione e scaling, l’attenzione si sposta sul ritorno economico e sulla capacità di portare le soluzioni nell’operatività. Il ROI e il rapporto tra implementazioni e proof of concept aiutano a rendere visibile il passaggio dalla sperimentazione all’utilizzo effettivo.
Indicatori rilevanti e misurabili: la sfida ancora aperta
Il confronto tra aziende ha evidenziato che la sfida resta aperta: scegliere indicatori per l’innovazione rilevanti per il business e costruire le condizioni per misurarli non è ancora un’attività scontata. Anche su questo task continua il suo lavoro di ricerca e confronto tra aziende l’Osservatorio Startup & AI Thinking.
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