Quando un’azienda va in analisi: l’esperienza di counseling di gruppo di Mamazen

Nel mio precedente articolo ho raccontato perché, come founder, ho scelto di prendermi cura della mia salute mentale e quanto quella scelta abbia inciso sul mio modo di fare impresa.

Quello che non avevo ancora raccontato è il passaggio successivo: a un certo punto ho capito che lavorare su di me non bastava più. Se un’azienda è fatta di persone e le persone vivono di relazioni, allora anche le relazioni vanno curate con la stessa intenzionalità con cui si curano i numeri altrimenti mi perdo dei pezzi.

È così che in Mamazen abbiamo iniziato un percorso di counseling di gruppo con Stefania Massara e Marco Begani, counselor gestalt. Due mezze giornate al mese in cui sospendiamo l’operatività, chiudiamo i computer e ci fermiamo a osservare ciò che accade tra di noi. All’inizio è stato scomodo. Sono emersi temi irrisolti, tensioni, dinamiche che preferivamo non vedere. Oggi posso dire che è uno degli investimenti più redditizi che abbiamo fatto.

L’azienda “in terapia”: perché abbiamo iniziato

Mamazen sta crescendo, e quando un gruppo cresce le dinamiche si fanno inevitabilmente più complesse. Alcune persone parlano meno e faticano a esporsi; altre si assumono un carico eccessivo di responsabilità, rischiando di arrivare al limite. Si creano sottogruppi, spesso in modo naturale: nel nostro caso c’è il team storico di Torino e poi chi lavora da altre città e si incontra in presenza solo pochi giorni al mese. Lavoriamo molto da remoto, e questo genera asimmetrie informative e una qualità diversa delle relazioni quotidiane.

In questo contesto nascono piccoli attriti, tensioni sottili che l’operatività quotidiana tende a schiacciare. Decisioni sospese, paure non nominate, incomprensioni tra chi si occupa di validazione, chi di fundraising e chi di finance. Ognuno guarda il proprio pezzo di processo e non sempre comprende fino in fondo quello dell’altro.

Non sono “grandi problemi” ma l’attrito, in un’organizzazione che vuole scalare, è un costo enorme. E ciò che oggi è micro, domani può diventare un problema strutturale.

Io stesso, negli ultimi mesi, mi sono accorto di essere più teso. Una socia me lo ha fatto notare con grande lucidità, dopo un pranzo insieme. Aveva ragione. La tensione nasceva dal fatto che stavamo entrando in una fase nuova, fatta di maggiore focus e di decisioni più nette, alcune inevitabilmente impopolari.

Per me non sono mai solo scelte tecniche. I progetti hanno un’anima e dietro ogni decisione ci sono persone, energie investite, pezzi di strada condivisa. Prendere una direzione che sai essere giusta per l’azienda ma che può dispiacere a qualcuno non è mai neutro. Proprio per questo ho capito che, per attraversare bene quella fase, serviva più lucidità collettiva, non solo individuale.

Cosa succede in una supervisione gestalt?

La Gestalt parte da un’idea semplice: rendere visibile ciò che accade nel campo relazionale. Non si tratta di fare psicoterapia in azienda, ma di osservare con attenzione le dinamiche che emergono mentre lavoriamo insieme.

Non è un’analisi teorica. Il supervisore osserva ciò che accade tra noi e lo restituisce al gruppo. Se il clima diventa teso mentre si parla di un tema, lo fa notare. Se qualcuno resta in silenzio o sembra trattenere qualcosa, porta l’attenzione su quel punto.

È come avere uno specchio davanti. E quando ti vedi con più chiarezza, cambi modo di stare nell’azienda. Molte dinamiche che rallentano il lavoro non spariscono perché le analizzi, ma perché finalmente le riconosci.

Quando ogni persona trova il proprio spazio, molte cose cambiano. Ci si accorge che spesso ciò che sembrava un problema individuale è in realtà un fenomeno di sistema. Se qualcuno è bloccato, forse il gruppo sta funzionando in un modo che contribuisce a quel blocco. Cambiare lo sguardo cambia anche la qualità delle decisioni.

Mettere in campo ciò che non si dice

Uno dei lavori ha riguardato il tema della responsabilità economica. Abbiamo condiviso numeri reali, margini, vincoli, prospettive. Ma soprattutto abbiamo esplorato le percezioni: chi si sente responsabile della spesa? Chi si sente legittimato a mettere in discussione un investimento? Chi tende a caricarsi da solo un peso eccessivo?

È emerso che alcune persone vivevano una pressione sproporzionata rispetto al proprio ruolo, mentre altre non avevano piena consapevolezza dell’impatto delle proprie scelte. Non abbiamo introdotto nuove regole; è cambiato il livello di consapevolezza. Oggi la responsabilità è più distribuita perché è più compresa.

Lo stesso è accaduto su altri fronti. Sono emersi colli di bottiglia che nessuna riunione operativa avrebbe fatto emergere: un eccesso di controllo da parte nostra come studio, una paura diffusa di non essere abbastanza veloci, un attaccamento emotivo a progetti che avrebbero richiesto decisioni più nette. È stato come sollevare un tappeto: la polvere c’era già, ma finché non la vedi non puoi decidere cosa farne.

Cosa sta cambiando in Mamazen?

Da questo lavoro sono nate scelte molto concrete: accelerare ciò che funziona, chiudere prima ciò che non decolla, redistribuire responsabilità, prepararci a un ciclo più focalizzato. Molti dei cambiamenti strategici che ho raccontato negli ultimi mesi su Linkedin, meno controllo centralizzato, più autonomia ai founder, maggiore concentrazione su business meno capital intensive sono stati resi possibili anche da questa maggiore chiarezza interna.

Le decisioni sono più rapide, le discussioni meno ripetitive, le paure condivise e quindi meno paralizzanti. Spesso una paura che sembra individuale è in realtà comune a molti, ma finché nessuno la nomina resta un peso silenzioso. Quando viene messa nel campo, il clima cambia.

Mettere le cose in luce non ci ha reso più cinici. Ci ha reso più lucidi.

Perché è un investimento e non un costo?

Finora abbiamo investito circa 5.000 euro in questo percorso. È una cifra modesta se paragonata al costo di un progetto tenuto in vita troppo a lungo o al rischio di perdere una persona chiave per sovraccarico.

In uno startup studio che costruisce aziende cash-generative e lavora in ottica M&A, velocità e chiarezza sono asset strategici. Investire nelle dinamiche relazionali non è un vezzo umanistico; è una scelta di governance.

Quello che sto imparando

All’inizio temevo che fermarci per due giorni al mese potesse rallentarci e questa era una paura condivisa. È successo il contrario. Più consapevolezza ha generato più coraggio. Oggi siamo più capaci di distinguere tra attaccamento emotivo e scelta strategica.

Prima delle exit, prima dei pitch, prima delle metriche, ci sono le relazioni. Se non le curi, prima o poi ti presentano il conto. Se le affronti con onestà e competenza, possono diventare la base più solida su cui costruire crescita, redditività e quando sarà il momento un’exit fatta bene.

Forse la vera maturità di un’organizzazione non si misura solo dal fatturato, ma dal livello di consapevolezza con cui le persone che la compongono stanno insieme.