Il panorama dell’innovazione contemporanea è caratterizzato da una complessità tale da rendere obsoleti i modelli di ricerca e sviluppo puramente interni. Secondo Davide Ritorto, Innovation Manager per Lamborghini e fondatore della piattaforma Open Road Ventures (newsletter e podcast) emerge con chiarezza come il successo delle grandi organizzazioni dipenda dalla capacità di orchestrare flussi di conoscenza che superino i confini aziendali.
In uno dei suoi podcast Ritorto delineato i confini tra due concetti spesso confusi, ma profondamente diversi: la open innovation e il corporate venturing, spiegando come quest’ultimo sia, in realtà, uno strumento specifico all’interno di un ecosistema più vasto.
Indice degli argomenti
Le radici della open innovation e il superamento dei modelli chiusi
Il concetto di open innovation non è una semplice etichetta di marketing, ma un paradigma di gestione dell’innovazione introdotto da Henry Chesbrough nei primi anni 2000. L’idea centrale è che le aziende debbano abbandonare la convinzione di possedere internamente tutte le risposte necessarie per competere sul mercato. Secondo quanto riportato da Ritorto, Chesbrough affermava che “le aziende possono e devono ricorrere a idee esterne così come a quelle interne, e accedere a percorsi interni ed esterni verso il mercato se vogliono progredire tecnologicamente”.
Questo cambio di rotta è diventato una necessità oggettiva a causa della frammentazione della conoscenza globale. Alcuni dati analizzati da Ritorto evidenziano che oggi nessuna singola azienda detiene più dell’1% del budget mondiale per la ricerca e lo sviluppo. Di conseguenza, anche i colossi industriali non dispongono dei mezzi finanziari o delle competenze multidisciplinari per innovare in ogni singolo campo in autonomia. La open innovation risponde a questa sfida sfruttando la mobilità dei lavoratori qualificati, la disponibilità di capitali di rischio e la proliferazione di startup specializzate in tecnologie di nicchia.
I tre modelli fondamentali di collaborazione
Per rendere operativa questa filosofia, Ritorto identifica tre percorsi principali definiti dalla letteratura accademica:
- Outside-In: consiste nel portare la conoscenza esterna all’interno dell’azienda attraverso lo scouting, le licenze o le partnership.
- Inside-Out: prevede che le idee sviluppate internamente trovino uno sbocco all’esterno, ad esempio tramite spin-off o condivisione di proprietà intellettuale.
- Coupled Open Innovation: la combinazione dei due modelli precedenti per creare valore in modo congiunto con partner esterni.
In questo scenario, il processo di innovazione diventa una rete porosa anziché un condotto chiuso, permettendo alle idee di fluire liberamente tra l’organizzazione e il mondo esterno.
Corporate Venturing: il braccio operativo orientato alle startup
Se la open innovation rappresenta il mindset e la cornice strategica, il corporate venturing è la pratica specifica attraverso cui le aziende consolidate interagiscono con le nuove imprese e le startup per guidare l’innovazione. Ritorto definisce questa attività come “la collaborazione tra aziende consolidate e startup come mezzo per attingere a nuove idee dall’innovazione esterna”.
A differenza della più generica open innovation, il corporate venturing implica spesso un impegno di capitale o la creazione di nuove entità. Le forme che può assumere sono molteplici: dai fondi di Corporate Venture Capital (CVC) all’incubazione interna di nuovi modelli di business, fino ai Venture Studio e agli acceleratori di startup. L’obiettivo non è solo finanziario, ma soprattutto strategico.
Il valore strategico: l’esempio di Intel Capital
Un caso citato da Davide Ritorto per illustrare l’efficacia del corporate venturing è quello di Intel Capital, considerato uno dei rami di investimento di maggior successo a livello globale. Intel non investe nelle startup solo per ottenere un ritorno monetario; utilizza il suo programma di venture per acquisire nuove tecnologie e creare un ecosistema che supporti il suo core business. Investendo in aziende che sviluppano algoritmi di intelligenza artificiale o dispositivi IoT, Intel stimola indirettamente la domanda per i propri processori. In questo approccio, “il ritorno finanziario è un ‘bello da avere’, ma il ritorno strategico — l’accesso alla tecnologia, le intuizioni anticipate sulle trasformazioni del settore e la crescita dell’ecosistema — è in realtà l’obiettivo primario”.
Differenze strutturali: ambito, meccanismi e risorse
Nonostante i punti di contatto, Ritorto insiste sulla necessità di non semplificare eccessivamente il rapporto tra questi due strumenti. La differenza principale risiede innanzitutto nell’ambito d’azione (Scope). Mentre la open innovation è ampia e costruisce connessioni con università, fornitori, centri di ricerca e persino competitor, il corporate venturing è più focalizzato e si concentra specificamente sulle startup e sull’innovazione in fase di venture.
Anche il meccanismo di integrazione cambia profondamente. La open innovation integra la conoscenza esterna attraverso partnership dirette o co-R&D. Il corporate venturing, invece, segue spesso un percorso più complesso: si investe inizialmente in termini di capitale o risorse e solo successivamente, se la collaborazione ha successo, l’innovazione rifluisce nel business aziendale.
Infine, le risorse richieste segnano un netto distacco. Un’azienda può avviare iniziative di open innovation con un impegno leggero, come l’organizzazione di un hackathon o una call for ideas. Al contrario, il corporate venturing richiede solitamente strutture più pesanti e un impegno a lungo termine, che include fondi dedicati, team specializzati e processi di governance strutturati.
Il Venture Clienting come ponte tra i due mondi
Un’evoluzione recente che sta ridisegnando i confini tra questi modelli è il Venture Clienting. In questa configurazione, l’azienda non investe nel capitale della startup, ma agisce come un cliente precoce (early customer), testando la tecnologia all’interno dei propri processi aziendali.
Ritorto sottolinea come questa modalità stia diventando uno dei temi più rilevanti del settore, poiché “abbassa le barriere per interagire con le startup, accelera l’accesso all’innovazione e consente all’organizzazione di acquisire fiducia nella collaborazione esterna prima di passare a strutture di venturing più pesanti”. Per questa sua natura ibrida, “il Venture Clienting agisce quasi come un ponte situato tra la classica Open Innovation e le forme di Corporate Venturing più intensive in termini di capitale”.
La sequenza strategica e il problema della cultura aziendale
Un errore comune tra i manager è l’adozione impulsiva di strumenti di corporate venturing senza una base culturale adeguata. La saggezza prevalente, suggerita dall’esperienza di Davide Ritorto, è quella di iniziare costruendo una cultura di open innovation e una strategia di apertura, per poi aggiungere i livelli di corporate venturing man mano che l’organizzazione matura.
Senza una reale predisposizione all’esterno, il rischio è che le unità aziendali rifiutino le tecnologie delle startup a causa della cosiddetta sindrome del “Not Invented Here”. “Se investi in 10 startup, ma le tue business unit si rifiutano di lavorare con qualsiasi tecnologia esterna a causa di una mentalità chiusa, il beneficio strategico di quegli investimenti andrà perduto”. In questi casi, l’azienda si ritrova solo con potenziali rendimenti finanziari, spesso irrilevanti per le dimensioni di una grande impresa.
Evitare l’Innovation Theater
Nella transizione verso modelli aperti, le aziende devono prestare attenzione a non cadere nel cosiddetto Innovation Theater. Questo fenomeno si verifica quando le organizzazioni promuovono iniziative esterne o sponsorizzano eventi principalmente per finalità di pubbliche relazioni o marketing, senza mai implementare realmente le soluzioni scoperte.
Per evitare questo “innovation washing”, Ritorto consiglia una crescita graduale delle risorse impegnate. Si può partire da attività a basso impegno, come la sponsorizzazione di competizioni, per poi scalare verso investimenti diretti e la creazione di nuove imprese una volta chiarite le priorità strategiche.
In sintesi, la open innovation fornisce il mindset e i processi necessari per rendere l’azienda permeabile al mondo esterno, mentre il corporate venturing offre la struttura e il capitale per trasformare tale apertura in un vantaggio competitivo tangibile. Insieme, questi strumenti permettono alle organizzazioni di proteggere il proprio patrimonio storico, come avviene in realtà d’eccellenza come Lamborghini, proiettandolo verso il futuro tramite l’integrazione di tecnologie dirompenti.
