Claudio Erba è il founder di Docebo, startup nata in Brianza nel 2005 e diventata una multinazionale dell’e-learning, quotata prima a Toronto e poi al NASDAQ. Su YouTube propone un corso su come scalare da Zero a 200 milioni di fatturato. Su EconomyUp firma una rubrica dedicata gli errori che si fanno nelle diverse fasi di vita di una startup e come evitarli, secondo la sua esperienza.
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Se sei un’azienda con 1 milione di fatturato, con un prodotto o servizio che ha avuto la convalida dal mercato, probabilmente il passo successivo è quello di arrivare a 50 milioni di ricavi senza commettere troppi errori e sfruttare le competenze e le capacità di qualcuno che ce l’ha già fatta.
Cercare figure esterne per portare sangue fresco nell’organizzazione è una scelta saggia, ma bisogna stare attenti a non assumere qualcuno (in posizione di alto livello, diciamo C-Level, SVP, VP) molto lontano da cosa si vuole ottenere solo perché si pensa che assumere chi proveniente da un’azienda da 10 miliardi di dollari, quando si vuole arrivare a 50 milioni, sia una buona mossa.
Le persone che hanno lavorato in aziende molto grandi, guidate dai processi, hanno un modo di lavorare molto diverso e il 90% delle volte l’assunzione non funzionerà più di 6 mesi (e molto spesso gli stessi top manager saranno d’accordo sulla risoluzione della relazione perché si sono resi conto di aver commesso un errore).
Quali sono le ragioni dietro questi errori (in base alla mia esperienza)?
- Queste persone di solito non sono direttamente responsabili dei risultati operativi, sono solo parte di una grande macchina e non hanno la percezione che il loro contributo diretto possa spostare l’ago della bilancia, il che “potrebbe” avere senso in una grande organizzazione, ma non in una diversa dimensione
- Queste persone, se vengono assunte come C-Level, SVP o VP sono animali politici più abituati a trattare con il CEO o il consiglio di amministrazione che a gestire il loro team, si affidano a una linea di reporting molto solida che fa il lavoro per loro. Non può funzionare se succede in un’azienda di pochi milioni di fatturato e sono tenuto a contribuire direttamente ai risultati.
- Non sono persone pratiche. Se sei abituato a vedere che tutti i co-fondatori sanno tutto del business e conoscono perfettamente i numeri, rimarrai deluso nello scoprire, diciamo, un responsabile delle vendite che dice: “Oh sì, le previsioni erano sbagliate perché la linea di riporto della mia linea di riporto mi ha fornito i dati sbagliati (mi viene un ictus mentre scrivo questo!)
Le prestazioni aziendali non sono sinonimo di prestazioni dei dipendenti. Non cadere, quindi, nella trappola di presumere che un candidato di un’azienda famosa e ad alte prestazioni sia automaticamente un top performer lui stesso.
Ci sono persone che eccellono nella costruzione del proprio curriculum lavorando per 2-3 aziende di alto livello (o forse solo una), e poi riposano sugli allori. Anche i reclutatori di grandi aziende commettono errori!
Allora qual è la soluzione? Assumi qualcuno che sia adatto alla cultura della tua azienda, che abbia la cultura dell’execution, del duro lavoro, della responsabilità, della proattività (invece della reattività), che magari ha fatto un viaggio di 70-100 milioni con successo.
Prima di chiudere l’assunzione parla con MOLTI dei loro colleghi (di diverse aziende, non solo l’ultima per cui il candidato/a ha lavorato), trascorri del tempo con lui/lei e dopo un processo MOLTO ATTENTO e ponderato inizia il viaggio!
