SisalPay: trasformazione digitale in azienda, esempi di intrapreneurship
Questo sito web utilizza cookie tecnici e, previo Suo consenso, cookie di profilazione, nostri e di terze parti. Chiudendo questo banner, scorrendo questa pagina o cliccando qualunque suo elemento acconsente all'uso dei cookie. Leggi la nostra Cookie Policy per esteso.OK

CASE HISTORY

SisalPay, come accelerare la trasformazione digitale in azienda con una startup interna

di Giovanni Iozzia

12 Lug 2018

SisalPay ha creato una vera e propria startup interna per accelerare la trasformazione digitale in azienda. È quella che lavora al terzo piano dell’headquarter milanese di SisalPay, il brand dei servizi di pagamento del Gruppo Sisal, sviluppando, tra gli altri, un nuovo prodotto pronto al lancio

Accelerare la trasformazione digitale in azienda con una startup interna. È quella che lavora al terzo piano dell’headquarter milanese di SisalPay, il brand dei servizi di pagamento del Gruppo Sisal, che così ha deciso di accelerare l’innovazione della propria offerta in un settore in grande cambiamento per effetto della disruption digitale ma anche del nuovo quadro normativo determinato dalla Psd2, la direttiva europea che ha dato inizio a una nuova fase nel mondo dei servizi finanziari.

«Dietro i pagamenti, tutti in realtime, c’è tanta tecnologia e per rinnovarla dal 2017 abbiamo attivato un investimento di 20 milioni», dice Francesco Maldari, responsabile Payments and Services di Sisal Group. «Il rinnovamento ha coinvolto i nostri punti di vendita fisici e i lavori sono ancora in corso». Ma con la “startup” è stato fatto un balzo avanti, grazie anche all’inserimento in azienda di nuove competenze, che porterà presto al lancio del primo prodotto di nuova generazione, il debutto di SisalPay nel mercato aperto dei pagamenti digitali, cioè fuori dalla sua rete fisica.

 

I numeri di SisalPay

9,5 miliardi di turnover, oltre 13,5 milioni di clienti, circa 200 milioni di transazioni gestite all’anno e più di 40.000 punti vendita: sono i numeri di SisalPay, che ha visto crescere il suo peso all’interno del Gruppo: oltre il 50% del fatturato complessivo. E, con il suo modello misto, digitale+punti di vendita fisica, sta contribuendo alla diffusione della cultura digitale, vista la quantità di clienti (13,5 milioni), di servizi offerti (500 in accordo con un centinaio di partner) e di volumi (200milioni di transazioni l’anno).

Il modello di innovazione interna di SisalPay

La digitalizzazione dei punti vendita è stato solo il primo passo della trasformazione digitale in azienda. «Abbiamo sviluppato un progetto per entrare nei nuovi mercati su cui puntano nuovi player. Ed è nato in maniera innovativa per un’azienda grande e di tradizione come la nostra», racconta Maldari. Il concept prende forma nella primavera del 2017. «Abbiamo creato un team dedicato allo sviluppo di nuovi prodotti con una logica da startup, dalle competenze al metodo di lavoro» Così sono state assunte 15 persone persone esperte nell’user experience, nel marketing digitale, nelle operation, nel CRM, nel demand IT. Non è stata l’evoluzione di una divisione esistente, ma come la nascita di una nuova impresa interna all’azienda in grado di lavorare velocemente e senza i vincoli di un’organizzazione complessa. Alla guida di questo team, dallo scorso autunno, c’è Monica Del Naja, trentacinquenne ingegnere gestionale con 10 anni di esperienza, soprattutto in ambito digital, in Accenture dopo essersi occupata del lancio di HelloBank ed essere stata responsabile dell’area Data & Analytics e poi del Payments per UniCredit. «Ho accettato la sfida per tre ragioni: la possibilità di creare un team completamente nuovo; il valore di una rete unica per avere un rapporto continuativo con i clienti; la potenza del brand Sisal che rispetto ai newcomer si porta dentro un’eredità di affidabilità e sicurezza».

Trasformazione digitale in azienda: l’intrapreneurship

Creare una startup interna non serve solo a sviluppare prodotti innovativi ma porta innovazione in tutta l’azienda. È l’effetto contaminazione. «Siamo in un open space e il team sta cominciando a contaminarsi con altri reparti dell’azienda, dal marketing all’amministrazione», racconta Maldari. «Le logiche del nuovo prodotto, per esempio, hanno finito per contaminare anche il brand SisalPay, così come i suoi valori e la comunicazione». «Arrivando da realtà diverse e con una forte focalizzazione sull’obiettivo, c’era il bisogno di un confronto e di una condivisione continui. I passi li abbiamo fatti tutti insieme» spiega Del Naja. È stato tutto facile? «La difficoltà vera è stata trasferire lo stesso approccio alle altre strutture dell’azienda. Ma la sponsorship dei vertici dell’azienda ci ha aiutato molto». «C’è stata e c’è in tutti i reparti anche molta curiosità e voglia di lavorare su qualcosa di nuovo», aggiunge Maldari, che ricorda come il primo lavoro della startup sia stato il potenziamento dell’app SisalPay, che estende i servizi della rete fisica 24 ore al giorno: lanciata a fine 2017 e già scaricata da quasi 100 mila utenti.

I nuovi pagamenti digitali di SisalPay

«La nostra innovazione non porterà alla creazione di tanti prodotti. Il trend è chiaro: piattaforme che aggregano diversi servizi di pagamento, come per esempio succede in Cina. Abbiamo lavorato a una nuova soluzione, che adesso è in fase di test, a cui aggiungeremo nuovi pezzi, nuovi servizi», dice Maldari. «L’offerta sarà molto competitiva pur consentendo di avere un margine a noi».

Il frutto della startup interna segnerà il debutto di SisalPay nel mercato libero dei pagamenti. «È il risultato di nove mesi di lavoro. Tempi impensabili in una struttura tradizionale», sottolinea Monica Del Naja. «Teniamo conto che per il lancio di un nuovo prodotto in una banca tradizionale servono almeno 18 mesi. Anche l’ossessione per la user experience consente una maggiore velocità».

L’ecosistema di servizi SisalPay sarà chiuso? «Per ora stiamo lavorando all’interno ma non mancheranno le collaborazioni esterne», risponde Maldari. «Il nostro core business resta interno: questo richiede un effort importante ma permette un maggiore controllo delle caratteristiche. Ma se domani volessimo offrire, ad esempio, un’assicurazione nulla ci vieterà di farlo con un partner specializzato».

 

Giovanni Iozzia

Ho studiato sociologia ma da sempre faccio il giornalista e seguo la tecnologia . Sono stato direttore di Capital, vicedirettore di Chi e condirettore di PanoramaEconomy.

Articoli correlati