La scorsa settimana ho avuto l’occasione di confrontarmi con due persone che vivono e respirano corporate venture capital (CVC): Marc Thom, Corporate Vice President CVC di Henkel & Head of Henkel Ventures, e Jan Lozek, Founder & Managing Partner di Future Energy Ventures, il fondo VC nato dallo spin-out di E.ON (maggiori dettagli in questo articolo).
Ci siamo incontrati per registrare due nuove Mind the Chat (stay tuned, verranno pubblicate a breve) e https://www.economyup.it/personaggi/eric-ries/per preparare le fireside chat che terremmo sul palco dello Scaleup Summit di Mind the Bridge le OGR Torino riportano in Italia dopo otto anni (sarà il 10 marzo, shhh… l’agenda non è ancora pubblica, quindi teniamolo tra noi).
In attesa di sentire le Mind the Chat e di sentire on stage a Torino Marc e Jan (e non solo… il nome di Eric Ries does ring a bell?) vi condivido in anteprima alcuni passaggi che mi sono rimasti impressi.
Indice degli argomenti
1️⃣ “Un CVC vive all’incrocio”
Un’unità di Corporate Venture Capital si trova in una posizione tanto potente quanto scomoda: tra “outside-in” e “inside-out”.
Da un lato, devi saper interpretare cosa sta succedendo negli ecosistemi di startup, quali nuove tecnologie e mercati stanno emergendo e come potrebbero impattare i settori dove la tua azienda opera.
Dall’altro, devi ascoltare i bisogni di innovazione delle business lines e cercare di estendere la capacità competitiva dell’impresa.
Le due dimensioni (Sustaining versus Disruptive, richiamando Clayton Christensen) sono spesso in contrasto. Un CVC deve fare da traduttore e, a volte, da diplomatico.
2️⃣ “Non c’è una sola timeline da servire. Ce ne sono tre”
Quando si misura l’impatto di un CVC?
Oggi → impatto sul conto economico, disciplina finanziaria, costruzione del portafoglio, governance
Domani → piloti, partnership, sinergie commerciali
Dopodomani → posizionamento ed opzionalità strategiche, trasformazione di lungo periodo
Gran parte delle tensioni interne alle aziende nasce perché queste timeline vengono confuse.
L’azienda tende a focalizzarsi sui risultati trimestrali. Il venture capital deve ragionare su orizzonti decennali e la “J-curve” non è qualcosa che la maggior parte dei manager corporate comprende.
Il che porta a un punto cruciale.
3️⃣ “L’obiettivo di un CVC non è fare soldi”
Ma nemmeno perderli.
Un CVC non nasce per massimizzare l’IRR.
Ma non può neanche essere un buco nero.
Se fai bene il tuo lavoro, puoi generare qualcosa come un ~8% di IRR annuo e un TVPI di 1,6–1,7x. Rispettabile. Solido. Sostenibile.
Ma non è questo il vero obiettivo.
4️⃣ “Il vero obiettivo: market intelligence a costo zero”
E’ stata la definizione più potente emersa dalla conversazione.
Il vero lavoro di un CVC è dotare la corporate di un sistema radar strategico.
Se lo fai bene, i ritorni finanziari coprono i costi di gestione del fondo. Il che significa che l’azienda ottiene accesso a market intelligence, validazione tecnologica e visione strategica — di fatto gratuitamente.
Questa è la magia.
5️⃣ “Paradossalmente una startup che fallisce può essere un buon investimento”
Controintuitivo, vero?
Una società in portafoglio che fallisce può comunque generare enorme valore strategico.
Esempio: investi qualche milione in una startup che opera in un nuovo mercato. Va a gambe all’aria. Perdi il capitale.
Ma lungo il percorso impari che:
- il mercato non è maturo
- gli economics non funzionano
- la regolamentazione è un incubo
- le dinamiche competitive sono brutali
Meglio perdere qualche milione con un investimento che sprecare decine di milioni e anni di tempo entrando direttamente nel mercato sbagliato.
Alla fine è un’assicurazione a basso costo.
6️⃣ “La luna di miele di un CVC finisce dopo 3–4 anni”
Questo è il consiglio più forte.
I primi anni di un CVC sono entusiasmanti. Nuovo team. Nuovo logo. Narrativa sull’innovazione. Buzz.
Poi arriva la realtà. Nessuna grande exit ancora. Alcune portfolio companies in difficoltà. Nel frattempo arrivano cambi di governance in azienda.
Se non hai impostato fin dall’inizio le giuste aspettative — su ritorni attesi e tempi necessari a realizzarli, strategia di investimento, profilo di rischio e J-curve — è lì che iniziano i problemi.
La longevità di un CVC dipende meno dal selezionare unicorni e più dal costruire fin da subito la giusta narrativa interna.
7️⃣ “Quando un CVC deve trasformarsi in un fondo di VC”
Abbiamo anche discusso il passaggio da veicolo puramente corporate a fondo di Venture Capital attraverso uno spin-out.
Perché farlo?
- Puoi avere la possibilità di contribuire a plasmare trend industriali più ampi
- Puoi lavorare con le migliori startup (che talvolta esitano davanti a un CVC puro)
- Ottieni capitali e insights da più aziende
Però c’è un costo. Non sei più “un collega”, diventi un partner esterno.
Incentivi diversi.
Dinamiche di potere diverse.
Aspettative diverse.
Quindi… qual è la vita di un CVC?
È un esercizio continuo di equilibrio.
- Tra strategia e finanza.
- Tra pazienza, politica (aziendale) e pressione.
- Tra logica corporate e logica venture.
- Tra essere dentro e fuori allo stesso tempo.
E forse è proprio questo che rende il ruolo così affascinante.
Se volete la versione integrale e senza filtri di questi insight, ascoltate i prossimi episodi di Mind the Chat — e, se siete in zona il 10 marzo, ci vediamo a Torino (qui il link per registrarvi).
