Alexandre Bove (Nexi Digital): servono competenze interne per accelerare lo sviluppo tecnologico - Economyup

L'INTERVISTA

Alexandre Bove (Nexi Digital): servono competenze interne per accelerare lo sviluppo tecnologico



“La tecnologia permette di fare cose potenti e un gruppo con ambizioni europee come Nexi non poteva più permettersi di affidare buona parte dell’ingegneria dello sviluppo tecnologico a fornitori esterni”, dice il CEO di Nexi Digital. Che racconta gli obiettivi della nuova società e le aree di intervento

di Giovanni Iozzia

07 Feb 2022


Alexandre Bove, CEO di Nexi Digital

Portare dentro le tecnologie per accelerare la digital transformation in un mercato, quello dei pagamenti digitali, che a livello europeo corre, e tanto, spinto dalle startup ma non solo. È il senso e la missione di Nexi Digital, l’hub europeo lanciato a fine 2021 dal gruppo guidato da Paolo Bertoluzzo. Una startup nella startup, in qualche modo, che in aprile entrerà nella nuova sede milanese di Corso Sempione.

Nexi nasce nel 2017, dall’evoluzione di due aziende molto tradizionali e analogiche come ICPBI e CartaSi, candidandosi a diventare una Paytech di livello europeo. Acquisisce prima SIA in Italia e poi Nets in Danimarca e continua a cercare opportunità di crescita per scalare la classifica continentale che la vede al quinto posto.

Una marcia del genere ha portato a una importante riorganizzazione interna con una unità IT di gruppo affidato a Giuseppe Dallona ( ex CIO di Poste Italiane ) all’interno della quale c’è un’importante divisione dedicata al digitale, una società costituita in partnership con Reply.

Per capire che cosa farà Nexi Digital e perché a regime vedrà impegnate 500 persone, abbiamo incontrato il CEO Alexandre Bove, 49 anni , manager che arriva da lontano, dall’esperienza di Tin.it con Carlo Gualandri, e che ha fatto gran parte della sua carriera in Lottomatica prima di entrare nel 2017 in ICPBI, “un’azienda che fino a quel momento non aveva creduto nella tecnologia tanto è vero che l’aveva tutta data in outsourcing”, ricorda. Esattamente il contrario di quello che Nexi sta facendo con la nuova società.

Nexi viene lanciata a fine 2017. Bove, da allora non è stato fatto tanto digital?

In questi ultimi 5 anni l’investimento in IT è stato strategico è importante: 250 milioni di cui solo 100 per la parte digitale, dagli smart pos alla tokenizzazione delle carte di credito negli smartphone. Nexi è il più grande investitore in tecnologia in Europa: circa 150 milioni l’anno che diventeranno 300 con l’incorporazione di Nets. Il costo annuale del gruppo per la tecnologia è di 1 miliardo l’anno. Abbiamo lavorato molto sulla digitalizzazione che non è però la digital transformation

E che cos’è la digital transformation nel mondo dei pagamenti?

È cambiare il modo in cui gli italiani e gli europei pagano, dare un contributo alla moderazione del nostro Paese e del Vecchio Continente. Questa è la missione di Nexi e c’è ancora molto da fare per accrescere la consapevolezza del valore che il pagamento digitale può portare.

Torniamo a Nexi Digital. Perché una società per il digitale?

La tecnologia permette di fare cose potenti e un gruppo con ambizioni europee come Nexi non poteva più permettersi di affidare buona parte dell’ingegneria dello sviluppo tecnologico a fornitori esterni. Noi abbiamo fatto tanta digitalizzazione, riducendo ad esempio i tempi di emissione di una carta di credito, e abbia fatto anche tanta innovazione con nuovi servizi a valore aggiunto. Ci mancava un’efficienza dal punto di vista dei costi, avendo tutto esternalizzato. Poi c’è un aspetto a cui si pensa poco: il senso di appartenenza delle persone. Aiuta molto nella spinta di innovazione che arriva dall’interno.

Che differenza possono fare le competenze interne?

Avere una practice interna di data science, ad esempio, permette di estrarre valore dai dati, anche a vantaggio dei nostri clienti. Agli esercenti, è solo una possibilità, potrebbe interessare un servizio di comparazione con le performance dei concorrenti. Queste sono cose che si fanno con risorse e talenti interni. E poi c’è anche un motivo di orgoglio…

Cioè?

Come azienda italiana vogliamo riprenderci il controllo di attività di sviluppo fatte in giro per il mondo e riportarle in Italia A Milano e a Bari, quest’ultimo un centro ancora poco inflazionato e non toccato dalla guerra dei talenti con un’ottima bacino universitario. A livello di know ho non siamo da meno di nessuno.

Ma Nexi Digital ha anche una base a Katowice in Polonia…

È il nostro avamposto europeo. Reply aveva già una sede li ed è un’ottima posizione: siamo vicini al confine tedesco, dove abbiamo tantissimi clienti; c’è possibilità di accedere a talenti perché c’è una buona università e la competizione con le grandi company è ancora bassa competitzione, tranne che nell’automotive e c’è grande senso di appartenenza.

Perché una joint venture con Reply?

Avevamo diverse opzioni: comprare un’azienda e farla crescere; assumere persone con il rischio di non avere il giusto coinvolgimento; scegliere un partner già posizionato sul mercato, che sa fare il mestiere di software development, che condivide l’orgoglio nazionale e si mette in gioco perché la sua remunerazione passa attraverso i risultati della società.

Nexi Digital è solo una divisione dell’IT o un centro di innovazione per il gruppo?

Certamente non siamo gli indianini d’Italia: un pool di tecnici e sviluppatori a cui rivolgersi per fare determinate cose. Io ho sempre interpreato l’IT come un cenrtro di profitto e non di costo, non mero esecutore di quello cheviene chiesto ma partner del business. A maggiore ragione quando si tratta di digitale…Nexi Digital è il centro di competenza, e spero di eccellenza, per gli sviluppi di tutto il gruppo. Lavorare per un solo cliente ha dei pro e dei contro, ma i pro prevalgono e permettono una focalizzazione su tutti gli ambiti di innovazione del gruppo.

Quali sono le principali aree di intervento?

In questo momento il progetto più grande in Nexi Digital è portare in cloud tutti i pagamenti fatti con i POS. Abbiamo fatto un grande investimento sull’open banking e c’è un’area immensa su cui intervenire, che è l’ecommerce. I grandi OTT, da Amazon in giù, stanno cambiando pelle, la pandemia ha esasperato i comportamenti di acquisto, si stanno affermando nuovi modelli di pagamento come il BNPL, bisogna poter pagare con il conto corrente invece che con la carta. Questa è un’area strategica, non solo in Italia, dove ci sono margini di crescita vertiginosi. Non va dimenticato un obiettivo generale, necessario per lo sviluppo di tutto il mercato: i consumatori non sempre comprendono la complessità che c’è dietro i pagamenti digitali, che vanno resi più trasparenti e più semplici.

C’è ancora molto lavoro da fare quindi per la trasformazione digitale dell’industria dei servizi finanziari?

Molto è stato fatto negli ultimi anni per l’innovazione dei servizi finanziari ma le infrastrutture sono ancora quelle di qualche decennio fa. C’è ad esempio da rifare la piattaforma Bancomat, andando verso l’hybdrid cloud. Il mondo dei servizi finanziari funziona ancora su mainframe basati su Cobol. Per competere con le startup e gli unicorni fintech bisogna semplificare le architetture dei sistemi, lavorare su tecnologie open quando serve. Insomma, il lavoro non manca.

 

Giovanni Iozzia

Ho studiato sociologia ma da sempre faccio il giornalista e seguo la tecnologia . Sono stato direttore di Capital, vicedirettore di Chi e condirettore di PanoramaEconomy.